ODLUKA

O UNAPREĐENJU EFIKASNOSTI I RACIONALIZACIJI RADA GRADSKE UPRAVE GRADA ZRENJANINA

("Sl. list grada Zrenjanina", br. 6/2026)

Član 1

Ovom odlukom utvrđuju se osnovna načela i ciljevi unapređenja rada Gradske uprave grada Zrenjanina, sa posebnim osvrtom na racionalizaciju organizacije, u skladu sa dokumentom: "Analiza organizacije rada i predlog unapređenja organizacione strukture Gradske uprave" (u daljem tekstu: Analiza).

Ciljevi utvrđeni ovom odlukom su unapređenje organizacione efikasnosti i funkcionalnosti rada Gradske uprave, a posebno: racionalizacija organizacije rada, usaglašavanje broja i strukture radnih mesta sa stvarnim potrebama obavljanja poslova, pojednostavljenje linija odgovornosti, rukovođenja i koordinacije, omogućavanje razvoja karijernih puteva izvršilačkih radnih mesta, kao i unapređenje kvaliteta i dostupnosti usluga građanima.

Načela iz stava 1. ove odluke sadržana su u Analizi koja čini sastavni deo ove odluke.

Član 2

Na osnovu usvojenih nalaza i preporuka iz Analize, Gradska uprava pristupiće izradi novog Pravilnika o organizaciji i sistematizaciji radnih mesta, u skladu sa zakonom i podzakonskim aktima, u roku od 30 dana od dana objavljivanja ove odluke.

Izrada Pravilnika iz stava 1. ove odluke sprovodi se uz obavezan dijalog sa rukovodiocima organizacionih jedinica i drugim relevantnim licima, sa ciljem utvrđivanja radnih mesta, zvanja i broja izvršilaca koji odražavaju stvarni obim i karakter poslova, kao i potrebe daljeg razvoja institucionalnih kapaciteta, vodeći računa o budžetskim ograničenjima i održivosti kadrovske strukture.

Član 3

Sastavni deo ove odluke čini Prilog 1 - "Analiza organizacije rada i predlog unapređenja organizacione strukture Gradske uprave", koji se objavljuje uz Odluku.

Član 4

Nadležni organi Grada dužni su da, u okviru svojih nadležnosti, preduzmu sve mere potrebne za sprovođenje ove odluke i usklađivanje organizacione strukture sa nalazima i preporukama utvrđenim Analizom.

Član 5

Ova odluka stupa na snagu danom objavljivanja u "Službenom listu grada Zrenjanina".

ANALIZA ORGANIZACIJE RADA I PREDLOG UNAPREĐENJA ORGANIZACIONE STRUKTURE GRADSKE UPRAVE

1. UVODNE NAPOMENE

Gradska uprava kao organ lokalne samouprave obavlja širok spektar poslova koji obuhvataju sprovođenje zakona i drugih propisa, vođenje upravnih postupaka, realizaciju javnih politika, kao i planiranje i sprovođenje razvojnih aktivnosti od značaja za lokalnu zajednicu.

Imajući u vidu složenost nadležnosti koje grad vrši u različitim oblastima javnog života, organizacija rada Gradske uprave predstavlja jedan od ključnih faktora za efikasno i zakonito funkcionisanje sistema lokalne samouprave.

U cilju sagledavanja postojeće organizacije rada i utvrđivanja mogućnosti za njeno dalje unapređenje, sprovedena je analiza organizacione strukture i raspodele poslova u okviru organizacionih jedinica Gradske uprave.

Analiza je obuhvatila:

• pregled postojeće organizacione strukture,

• analizu funkcionalne povezanosti poslova u okviru organizacionih jedinica,

• analizu strukture radnih mesta i raspodele zadataka,

• procenu stručnih kapaciteta i kompetencija zaposlenih,

• kao i sagledavanje institucionalnog pozicioniranja pojedinih funkcija u sistemu uprave.

Cilj sprovedene analize je da se utvrdi u kojoj meri postojeća organizaciona struktura omogućava efikasno obavljanje poslova iz nadležnosti grada, kao i da se identifikuju mogućnosti za unapređenje organizacije rada kroz funkcionalnije grupisanje srodnih poslova, jasnije razgraničenje nadležnosti i bolje korišćenje postojećih institucionalnih kapaciteta.

Polazeći od rezultata analize, u nastavku dokumenta dat je pregled metodološkog pristupa koji je primenjen prilikom procene postojeće organizacione strukture, kao i analiza pojedinih organizacionih jedinica sa predlozima za unapređenje organizacije rada. Prilikom analize takođe je posebna pažnja posvećena funkcijama čiji delokrug u praksi nije jasno definisan, što treba da doprinese efikasnijoj koordinaciji i racionalnijem korišćenju institucionalnih kapaciteta.

2. METODOLOGIJA OPTIMIZACIJE GRADSKE UPRAVE

U cilju objektivnog sagledavanja postojeće organizacione strukture i formulisanja predloga za unapređenje organizacije rada Gradske uprave primenjen je metodološki pristup koji se u praksi koristi prilikom analize organizacije organa javne uprave.

Metodološki okvir zasniva se na analizi funkcionalne raspodele poslova, proceni institucionalnih kapaciteta organizacionih jedinica i sagledavanju usklađenosti postojeće organizacione strukture sa stvarnim obimom i karakterom poslova koji se obavljaju u okviru uprave.

Prilikom analize primenjen je set kriterijuma koji se u praksi javnog sektora koriste prilikom optimizacije organizacije rada. Cilj primene ovih kriterijuma bio je da se obezbedi da predložena organizaciona rešenja doprinose većoj funkcionalnosti, efikasnosti i institucionalnoj održivosti rada organa uprave.

Analiza je sprovedena kroz pet osnovnih kriterijuma organizacione optimizacije.

2.1. Funkcionalna povezanost poslova

Prvi kriterijum odnosi se na stepen međusobne povezanosti poslova koji se obavljaju u okviru organizacionih jedinica.

Organizacione strukture koje objedinjuju poslove koji pripadaju istom funkcionalnom procesu omogućavaju efikasniju koordinaciju rada, brže donošenje odluka i jasniju raspodelu odgovornosti. Sa druge strane, razdvajanje međusobno povezanih poslova u više organizacionih jedinica može dovesti do fragmentacije procesa i otežane realizacije aktivnosti.

Polazeći od ovog kriterijuma, analizom je posebna pažnja posvećena identifikovanju grupa poslova koje su funkcionalno povezane, kao i mogućnostima njihovog funkcionalnijeg grupisanja u okviru organizacione strukture.

2.2. Institucionalni karakter funkcije

Drugi kriterijum odnosi se na institucionalni karakter pojedinih funkcija u sistemu uprave.

Poslovi koji imaju horizontalni karakter i odnose se na rad više organizacionih jedinica, kao što su poslovi javnih nabavki, upravljanja ljudskim resursima, finansijskog poslovanja ili pojedini pravni poslovi, uobičajeno se organizuju kao posebne funkcionalne jedinice koje pružaju podršku celokupnom sistemu uprave.

Sa druge strane, poslovi koji su neposredno povezani sa sprovođenjem pojedinih javnih politika ili sa ostvarivanjem specifičnih nadležnosti lokalne samouprave organizuju se u okviru nadležnih sektorskih organizacionih jedinica. Prilikom analize posebna pažnja je posvećena funkcijama čiji delokrug u praksi nije jasno definisan ili se delimično preklapa sa nadležnostima drugih organizacionih jedinica. Jasnije definisanje ovog delokruga omogućava efikasniju koordinaciju, racionalnije korišćenje kadrovskih resursa i precizniju raspodelu odgovornosti u okviru celokupne uprave.

Primena ovog kriterijuma omogućava jasnije razgraničenje između sektorskih i opštih funkcija uprave i doprinosi funkcionalnijem pozicioniranju pojedinih poslova u organizacionoj strukturi.

2.3. Kapacitet i struktura kompetencija

Treći kriterijum odnosi se na postojeće stručne kapacitete i strukturu kompetencija zaposlenih.

Efikasna organizaciona struktura treba da bude usklađena sa realnim stručnim potencijalom organizacije, kako bi se obezbedilo da ključne funkcije imaju dovoljan broj zaposlenih sa odgovarajućim nivoom znanja, iskustva i profesionalnih kompetencija.

U tom kontekstu analizirana je raspodela kompetencija po nivoima stručnosti, sa ciljem identifikovanja oblasti u kojima postoji zavisnost od ograničenog broja nosilaca ekspertskih znanja, kao i oblasti u kojima postoji potreba za jačanjem srednjeg nivoa stručnih kompetencija.

2.4. Obim i dinamika poslova

Četvrti kriterijum odnosi se na obim i dinamiku poslova koji se obavljaju u okviru organizacionih jedinica.

Organizaciona struktura treba da bude prilagođena stvarnom obimu aktivnosti, kako bi se obezbedila adekvatna raspodela radnih zadataka i izbeglo nepotrebno usložnjavanje unutrašnje organizacije.

U tom smislu analizom je obuhvaćena procena učestalosti, složenosti i značaja pojedinih grupa poslova u ukupnom funkcionisanju Gradske uprave.

2.5. Organizaciona jednostavnost i jasnoća odgovornosti

Peti kriterijum odnosi se na princip organizacione jednostavnosti i jasnoće sistema odgovornosti.

Organizacione strukture sa manjim brojem unutrašnjih hijerarhijskih nivoa omogućavaju jasniju raspodelu odgovornosti, efikasniju komunikaciju između organizacionih jedinica i brže donošenje upravljačkih odluka.

U praksi javne uprave pokazalo se da preterano razdvajanje poslova u više manjih organizacionih jedinica ne doprinosi nužno većoj efikasnosti, već može dovesti do povećanja administrativne složenosti i otežane koordinacije rada.

Iz tog razloga prilikom formulisanja predloga organizacione strukture posebno je vođeno računa o postizanju funkcionalne jednostavnosti, jasnom razgraničenju nadležnosti i uspostavljanju transparentnog sistema odgovornosti u okviru organizacije uprave.

3. OKVIR ANALIZE KOMPETENCIJA

U cilju sagledavanja institucionalnih kapaciteta organizacionih jedinica Gradske uprave, u okviru analize organizacije rada sprovedena je i analiza tehničkih, odnosno funkcionalnih kompetencija zaposlenih.

Analiza kompetencija imala je za cilj da pruži uvid u postojeći nivo stručnih znanja i sposobnosti zaposlenih u odnosu na poslove koje obavljaju, kao i da omogući sagledavanje usklađenosti između organizacione strukture i stvarnih kadrovskih kapaciteta uprave.

U tu svrhu pripremljen je standardizovani upitnik koji je obuhvatio ključne funkcionalne oblasti rada u okviru pojedinih organizacionih jedinica. Upitnik je bio zasnovan na identifikaciji tehničkih kompetencija koje su neposredno povezane sa obavljanjem poslova iz delokruga rada organizacionih jedinica.

Za svaku identifikovanu kompetenciju definisani su nivoi ispoljavanja koji odražavaju stepen samostalnosti, složenosti zadataka i nivo odgovornosti u obavljanju poslova.

Procena kompetencija zasnivala se na samoevaluaciji zaposlenih u odnosu na realne poslove i aktivnosti koje obavljaju na svom radnom mestu, pri čemu je naglašeno da se analiza sprovodi isključivo u svrhu sagledavanja institucionalnih kapaciteta i planiranja daljeg razvoja organizacije rada, a ne u svrhu ocenjivanja pojedinačnog rada zaposlenih.

3.1. Skala nivoa kompetencija

Nivoi kompetencija definisani su kao stepen samostalnosti u radu, složenosti zadataka i sposobnosti upravljanja procesima u okviru određene funkcionalne oblasti.

U okviru analize korišćena je skala od četiri nivoa kompetencija:

Nivo	Opis
Nivo 1 - Osnovni	Osnovni nivo kompetencije koji podrazumeva učešće u izvršavanju zadataka uz nadzor i podršku. Zaposleni obavlja jednostavnije poslove i priprema podatke ili dokumentaciju kao podršku procesu rada.
Nivo 2 - Srednji	Nivo koji podrazumeva samostalno obavljanje standardnih operativnih poslova u okviru određene oblasti. Zaposleni samostalno sprovodi procedure i učestvuje u realizaciji aktivnosti u skladu sa utvrđenim pravilima i procedurama.
Nivo 3 - Viši	Napredni nivo kompetencije koji podrazumeva sposobnost samostalnog rešavanja složenijih zadataka, koordinaciju aktivnosti i učešće u upravljanju važnim organizacionim procesima.
Nivo 4 - Ekspertski	Najviši nivo kompetencije koji podrazumeva strateško upravljanje oblastima rada, razvoj procedura, unapređenje organizacionih praksi i donošenje odluka koje imaju dugoročni značaj za organizaciju.

3.2. Struktura analiziranih kompetencija

Kompetencije koje su analizirane u okviru pojedinih organizacionih jedinica definisane su na osnovu funkcionalnih oblasti rada i obuhvataju ključne zadatke koji se obavljaju u okviru nadležnosti tih jedinica.

One su obuhvatile, između ostalog:

• sprovođenje upravnih i radno-pravnih procedura,

• izradu i primenu normativnih akata,

• vođenje evidencija i upravljanje podacima,

• planiranje i analizu aktivnosti u okviru nadležnosti jedinice,

• savetodavnu i stručnu podršku drugim organizacionim jedinicama,

• kao i druge funkcionalne poslove koji proizilaze iz delokruga rada pojedinih organizacionih jedinica.

Analiza je omogućila sagledavanje raspodele kompetencija po nivoima stručnosti, kao i identifikovanje oblasti u kojima postoji koncentracija ekspertskih znanja ili nedovoljno razvijeni srednji nivoi kompetencija koji su značajni za stabilnost i kontinuitet rada organizacije.

3.3. Značaj analize kompetencija za organizaciju rada

Rezultati analize kompetencija korišćeni su kao jedan od osnova za sagledavanje institucionalnih kapaciteta organizacionih jedinica i procenu usklađenosti postojeće organizacione strukture sa stvarnim stručnim potencijalom uprave.

Ova analiza omogućila je:

• identifikovanje oblasti u kojima postoji zavisnost od ograničenog broja nosilaca ekspertskih znanja,

• uočavanje disproporcija u strukturi kompetencija,

• bolje sagledavanje načina na koji se postojeći kadrovski kapaciteti mogu funkcionalnije rasporediti u okviru organizacione strukture.

Rezultati analize kompetencija predstavljaju jedan od elemenata koji su korišćeni prilikom formulisanja predloga za unapređenje organizacije rada u pojedinim organizacionim jedinicama.

4. KLJUČNI NALAZI ANALIZE

Na osnovu sprovedene analize organizacione strukture, funkcionalne raspodele poslova i strukture kompetencija zaposlenih, identifikovan je niz opštih nalaza koji se odnose na funkcionisanje pojedinih organizacionih jedinica Gradske uprave.

Nalazi analize ukazuju na određene strukturne karakteristike postojeće organizacije rada koje utiču na efikasnost obavljanja poslova, koordinaciju između organizacionih jedinica i korišćenje raspoloživih kadrovskih kapaciteta.

U nastavku je dat pregled ključnih nalaza koji su utvrđeni na osnovu sprovedene analize.

Oblast analize	Ključni nalaz
Organizaciona struktura	U pojedinim oblastima uočena je fragmentacija funkcionalno povezanih poslova, što otežava koordinaciju aktivnosti i usporava donošenje operativnih odluka.
Institucionalno pozicioniranje funkcija	Pojedine funkcije koje imaju horizontalni karakter u sistemu uprave organizaciono su pozicionirane u okviru sektorskih jedinica, što može ograničiti njihovu efikasnost i dostupnost drugim organizacionim jedinicama.
Struktura kompetencija	Analiza kompetencija ukazuje na postojanje koncentracije ekspertskih znanja kod ograničenog broja zaposlenih, uz nedovoljno razvijen srednji nivo kompetencija u pojedinim funkcionalnim oblastima.
Raspodela poslova	Uočene su određene disproporcije u raspodeli poslova između organizacionih jedinica i radnih mesta, što u pojedinim slučajevima dovodi do preklapanja pojedinih aktivnosti ili nedovoljne iskorišćenosti postojećih kapaciteta.
Organizaciona složenost	U pojedinim delovima organizacije uočeno je postojanje većeg broja unutrašnjih organizacionih jedinica sa relativno uskim delokrugom poslova, što može dovesti do povećanja administrativne složenosti i usporavanja procesa odlučivanja.

Imajući u vidu navedene nalaze, u nastavku dokumenta razmatraju se mogućnosti za unapređenje organizacije rada kroz funkcionalnije grupisanje srodnih poslova, jasnije razgraničenje nadležnosti i bolje korišćenje postojećih institucionalnih kapaciteta.

5. ORGANIZACIONI RAZLOZI ZA UNAPREĐENJE STRUKTURE

Na osnovu sprovedene analize organizacione strukture, funkcionalne raspodele poslova i kompetencija zaposlenih, identifikovani su sledeći ključni razlozi koji opravdavaju predlog optimizacije organizacije rada:

1. Funkcionalno grupisanje srodnih poslova

Razvojne i operativne funkcije koje su trenutno razdvojene u više organizacionih jedinica mogu biti objedinjene radi efikasnije koordinacije, bržeg donošenja odluka i boljeg korišćenja stručnih kapaciteta. Ovo se odnosi, na primer, na funkcije u oblasti lokalnog ekonomskog razvoja, investicija i infrastrukturnih projekata.

2. Jasnije razgraničenje horizontalnih i sektorskih funkcija Postojeće pozicioniranje funkcija koje imaju horizontalni karakter, kao što su javne nabavke, ljudski resursi ili finansije, u okviru sektorskih jedinica, ograničava dostupnost ovih usluga ostalim delovima uprave. Organizaciono izdvajanje ovih funkcija na nivo celokupne uprave omogućava uniformnu primenu propisa, veću transparentnost i bolju koordinaciju.

3. Preispitivanje pojedinih upravljačkih funkcija

U okviru analize identifikovane su pojedine upravljačke funkcije čiji opis i delokrug zadataka nisu u potpunosti precizirani. Preispitivanje ovih funkcija omogućava da se, u kontekstu sistemske reorganizacije, potencijalno definišu preciznije odgovornosti, usklade očekivani kompetencijski zahtevi i obezbedi veća efikasnost i transparentnost rada. Ovo naročito važi za funkcije koje imaju ključnu ulogu u koordinaciji aktivnosti između više organizacionih jedinica i ukazuje na mogućnost integracije srodnih funkcija u okviru jedne organizacione jedinice radi smanjenja hijerarhije.

4. Optimizacija kapaciteta i kompetencija

Analiza je pokazala da postoji koncentracija ekspertskih kompetencija kod ograničenog broja zaposlenih, dok srednji nivo nije dovoljno razvijen. Funkcionalno grupisanje srodnih poslova omogućava bolje prenošenje znanja, jačanje srednjeg nivoa kompetencija i povećanje institucionalne održivosti.

5. Usklađivanje obima i dinamike poslova Nejednaka raspodela poslova i disproporcije u broju izvršilaca u odnosu na obim aktivnosti mogu dovesti do nepotrebne složenosti u organizaciji i usporavanja procesa. Jasnija organizaciona struktura omogućava racionalnije raspoređivanje zadataka i efikasnije upravljanje resursima.

6. Jačanje institucionalne otpornosti i strateške uloge

Organizaciona rešenja usmerena na funkcionalno povezivanje razvojnih aktivnosti i jasno razgraničenje nadležnosti doprinose većoj otpornosti sistema uprave na promene i odlaske ključnih kadrova, kao i boljem ostvarivanju strateških ciljeva grada u oblasti ekonomskog razvoja, infrastrukture i upravljanja ljudskim resursima.

6. ANALITIČKI PREGLED ORGANIZACIONIH JEDINICA

6.1. ODELJENJE ZA PRIVREDU

1. Osnovne napomene

Odeljenje za privredu obavlja poslove od ključnog značaja za ekonomski i infrastrukturni razvoj grada. Delokrug rada obuhvata planiranje i realizaciju investicionih projekata, lokalni ekonomski razvoj (LER), privlačenje investicija, upravljanje projektima u oblasti turizma i ruralnog razvoja, kao i energetsku efikasnost.

Za potrebe upravljanja i jasnijeg institucionalnog pozicioniranja, Odeljenje je formalno podeljeno na tri odseka: Odsek za izgradnju i uređenje grada, Odsek za lokalni ekonomski razvoj i investicije i Odsek za javne nabavke. Iako je ova struktura formirana radi funkcionalnog razgraničenja oblasti rada, u praksi je pokazala određena ograničenja u koordinaciji razvojnih aktivnosti.

Analiza kompetencija zaposlenih pokazala je potrebu za jačanjem srednjeg i ekspertskog nivoa znanja, kao i za ujednačenom funkcionalnom strukturom radnih mesta. Ciljni nivo kompetencija za Odeljenje procenjen je na 3.03, što odražava visok stepen samostalnosti u radu i sposobnost strateškog upravljanja razvojnim procesima.

Detaljna raspodela nivoa tehničkih kompetencija zaposlenih prikazana je u sledećoj tabeli:

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Planiranje i realizacija projekata izgradnje i uređenja Grada	5	3	4	1	2.08
Energetska efikasnost i upravljanje energijom	6	1	1	2	1.90
Lokalni ekonomski razvoj	4	2	2	1	2.00
Privlačenje i upravljanje investicijama	7			2	1.67
Planiranje i sprovođenje javnih nabavki	11			1	1.25
Upravno-pravno postupanje u oblasti privrede i investicija	6	1		1	1.50
Analiza i izveštavanje u oblasti privrede i investicija	6	4		3	2.00
UKUPNO:	45	11	7	11

Uočena je polarizacija kompetencija: dominiraju osnovni nivoi (oko 60%), srednji nivo je nedovoljno razvijen, a ekspertski je koncentrisan kod malog broja pojedinaca. Takva struktura ukazuje na potencijalne rizike u kontinuitetu rada i potrebu za jasnijom funkcionalnom organizacijom.

Na osnovu rezultata analize tehničkih kompetencija, predložena organizaciona struktura radnih mesta formulisana je tako da integriše srodne funkcije u jedinstven organizacioni okvir, omogućavajući funkcionalno povezivanje poslova, ravnomerniju raspodelu odgovornosti i postepeno jačanje institucionalnih kapaciteta Odeljenja.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija i uočenih organizacionih karakteristika, predlaže se organizacioni model u kojem je Odeljenje za privredu organizovano kao jedinstvena organizaciona celina, u okviru koje su integrisana sva radna mesta.

U ovom modelu srodni poslovi koji se odnose na investicije, infrastrukturne projekte, lokalni ekonomski razvoj (LER), privlačenje investicija, turizam, ruralni razvoj i energetsku efikasnost organizuju se kroz radna mesta sa jasno definisanim funkcionalnim nadležnostima, bez formiranja dodatnih unutrašnjih organizacionih jedinica.

Ovakva organizacija omogućava funkcionalno povezivanje poslova koji se odnose na planiranje, pripremu i realizaciju razvojnih projekata, kao i fleksibilnije formiranje projektnih timova u zavisnosti od potreba realizacije investicionih i razvojnih aktivnosti. Istovremeno, struktura doprinosi boljem korišćenju stručnih kapaciteta i jasnijoj raspodeli odgovornosti u okviru Odeljenja.

Poslovi javnih nabavki organizuju se kao posebna organizaciona jedinica na nivou Gradske uprave, imajući u vidu njihov horizontalni karakter i činjenicu da se postupci javnih nabavki odnose na sve organizacione jedinice uprave. Ovakvo pozicioniranje omogućava ujednačenu primenu propisa, veću transparentnost postupaka i efikasniju koordinaciju nabavki na nivou celokupne uprave.

Za obezbeđivanje kontinuiteta poslova i funkcionalnog prelaska sa postojeće na predloženu organizacionu strukturu, izvršeno je usklađivanje postojećih radnih mesta sa novim modelom. U tom procesu pojedina radna mesta integrisana su u okviru novih funkcionalnih pozicija, dok su horizontalni poslovi pozicionirani na nivou Gradske uprave.

Predloženim modelom obezbeđuje se kontinuitet svih ključnih funkcija koje Odeljenje obavlja, uz funkcionalno grupisanje srodnih poslova, racionalnije korišćenje stručnih kapaciteta, veću fleksibilnost u organizaciji rada i jasniju odgovornost za realizaciju razvojnih politika grada.

Postojeća radna mesta (br. izvršilaca)	Predlog novih radnih mesta (br. izvršilaca)	Napomene / integracije
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja za privredu (1)	Zadržava rukovodeću ulogu
Šef Odseka (1), Poslovi investicionih ulaganja - elektrotehnika/saobraćaj/ mašinstvo (3)	Savetnik za investicije i infrastrukturne projekte (4)	Objedinjuje sve investicione poslove i šefa odseka
Poslovi pribavljanja dokumentacije (2), Opšti poslovi izrade i praćenja akata (1), Geometar (1), Prevodilac (1)	Saradnik za tehničku dokumentaciju i podršku projektima (5)	Integracija administrativne i tehničke podrške
Poslovi energetske efikasnosti (2), Energetski menadžer (2)	Savetnik za energetsku efikasnost i upravljanje energijom (4)	Koncentracija energetskih projekata u jednu poziciju
Šef Odseka za LER i investicije (1), Poslovi upravljanja projektima (7)	Savetnik za lokalni ekonomski razvoj (LER) (4)	Objedinjuje LER i projektno upravljanje, smanjen broj izvršilaca na optimalan nivo
Poslovi menadžmenta u međunarodnom i domaćem poslovanju (1)	Savetnik za privlačenje investicija (1)	Fokus na privlačenje investicija i međunarodnu saradnju
Poslovi turizma (1)	Savetnik za turizam i ruralni razvoj (1)	Projektni fokus proširen na ruralni razvoj
Šef Odseka - javne nabavke (1)	Posebna organizaciona jedinica - Šef Odseka za javne nabavke (1)	Horizontalna funkcija, ostaje izdvojena
Pravni poslovi - javne nabavke (1)	Posebna organizaciona jedinica - pravni poslovi (1)
Ekonomsko-pravni poslovi - javne nabavke (4)	Posebna organizaciona jedinica - ekonomsko-pravni poslovi (4)

Uprkos formalnom obuhvatu 19 radnih mesta u predloženoj strukturi, u praksi će broj zaposlenih biti manji jer su pojedine funkcije objedinjene i integrisane i nisu sva radna mesta popunjena. To omogućava šefu Odeljenja efikasnije upravljanje i nadzor nad radnim procesima.

Objedinjavanje srodnih funkcija doprinosi:

• lakšoj komunikaciji i koordinaciji među zaposlenima;

• ravnomernijoj raspodeli odgovornosti;

• fleksibilnijem formiranju projektnih timova;

• prenosu znanja sa ekspertskih na srednji nivo, što jača institucionalni kapacitet Odeljenja.

Takva struktura omogućava jedinici da zadrži strateški fokus na razvojnim politikama grada, a istovremeno se održava optimalan obim rukovodstva za šefa Odeljenja, bez potrebe za dodatnim podstrukturama ili složenim hijerarhijskim nivoima.

3. Razlozi za uspostavljanje nove strukture

Analiza postojeće organizacione strukture Odeljenja za privredu pokazala je da su pojedini poslovi koji se odnose na razvoj, investicije i realizaciju projekata organizaciono razdvojeni, iako u suštini predstavljaju faze jedinstvenog razvojnog procesa.

U praksi, aktivnosti lokalnog ekonomskog razvoja, privlačenja investicija, pripreme razvojnih projekata i realizacije infrastrukturnih ulaganja predstavljaju međusobno povezane faze istog procesa. Od inicijalne ideje i definisanja razvojnih prioriteta, preko pripreme projektne dokumentacije i obezbeđivanja izvora finansiranja, do realizacije investicije i njenog uticaja na lokalnu ekonomiju, ove funkcije zahtevaju kontinuiranu saradnju i koordinaciju.

Organizaciono razdvajanje ovih poslova u više manjih jedinica može dovesti do fragmentacije procesa, otežane koordinacije i usporavanja realizacije razvojnih inicijativa. Sa stanovišta savremenih principa upravljanja razvojnim politikama u jedinicama lokalne samouprave, efikasniji pristup podrazumeva integrisano upravljanje razvojnim procesima, gde su poslovi planiranja, pripreme i realizacije projekata organizaciono povezani.

Objedinjavanje poslova koji se odnose na investicije, infrastrukturne projekte i lokalni ekonomski razvoj u okviru jedinstvenog organizacionog okvira Odeljenja omogućava:

• efikasniju koordinaciju razvojnih aktivnosti;

• brže donošenje operativnih odluka u pripremi i realizaciji projekata;

• bolje korišćenje postojećih stručnih kapaciteta;

• veću fleksibilnost u formiranju projektnih timova;

• jasniju odgovornost za realizaciju razvojnih politika grada.

Istovremeno, integrisano radno okruženje olakšava prenos znanja sa ekspertskih na srednji nivo kompetencija, doprinoseći postepenom jačanju kadrovskog potencijala i dugoročnoj institucionalnoj stabilnosti Odeljenja.

Sa druge strane, funkcije koje imaju horizontalni karakter u sistemu uprave, kao što su poslovi javnih nabavki, zahtevaju posebno organizaciono pozicioniranje. Postupci javnih nabavki odnose se na sve organizacione jedinice Gradske uprave, pa je njihovo izdvajanje iz okvira pojedinačnog odeljenja opravdano radi veće transparentnosti, ujednačene primene propisa i efikasnije koordinacije.

Na ovaj način, Odeljenje za privredu zadržava stratešku ulogu u razvojnim politikama grada, a radna mesta sa LER oznakama i integrisane razvojne funkcije jasno identifikuju specifične odgovornosti bez potrebe za dodatnim podstrukturama, omogućavajući funkcionalno i efektivno upravljanje razvojnim procesima.

6.2. ODELJENJE ZA LJUDSKE RESURSE I PRAVNE POSLOVE

1. Osnovne napomene

Odeljenje za ljudske resurse i pravne poslove obavlja poslove od suštinskog značaja za zakonitost rada, stabilnost kadrovskog sistema i primenu propisa u okviru Gradske uprave. Delokrug rada Odeljenja obuhvata upravljanje ljudskim resursima, vođenje radno- pravnih postupaka, planiranje i razvoj kadrova, vođenje kadrovskih evidencija, izradu i primenu internih normativnih akata, kao i pružanje pravne pomoći građanima i organizacionim jedinicama uprave.

U postojećoj organizacionoj strukturi Odeljenje je podeljeno na tri unutrašnje organizacione jedinice: Odsek za ljudske resurse i pravne poslove, Odsek za radne odnose, Odsek za pravnu pomoć. Ovakva organizacija je formirana radi funkcionalnog razgraničenja poslova upravljanja kadrovima, radno-pravnih postupaka i pravne podrške. Ipak, analiza funkcionisanja pokazuje da se pojedine aktivnosti, naročito u oblastima upravljanja ljudskim resursima i radnih odnosa, u značajnoj meri preklapaju i u praksi zahtevaju blisku koordinaciju.

Za potrebe izrade predloga nove sistematizacije sprovedena je analiza postojećih radnih mesta, nadležnosti i nivoa tehničkih kompetencija zaposlenih. Analiza je obuhvatila ključne oblasti upravljanja ljudskim resursima i pravne podrške, uključujući zapošljavanje i selekciju kadrova, upravljanje radno-pravnim statusom zaposlenih, vođenje kadrovskih evidencija i upravljanje podacima o zaposlenima, planiranje i razvoj ljudskih resursa, upravljanje učinkom zaposlenih, stručno usavršavanje i razvoj kompetencija, pravnu analizu, normativne poslove i pravnu pomoć građanima.

Detaljna raspodela nivoa tehničkih kompetencija zaposlenih prikazana je u sledećoj tabeli:

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Zapošljavanje i selekcija kadrova		1	2		2.67
Upravljanje radno-pravnim statusom zaposlenih		4	2		2.33
Kadrovska evidencija i upravljanje podacima o zaposlenima			6		3.00
Planiranje ljudskih resursa	1		2		2.33
Upravljanje učinkom zaposlenih		4	2		2.33
Stručno usavršavanje i razvoj kompetencija zaposlenih	1		2		2.33
Savetovanje i podrška OJ u oblasti LJR		2	3		2.60
Izrada i primena normativno-pravnih akata		2	2	1	2.80
Upravno-pravno postupanje i donošenje pojedinačnih akata		1	4		2.80
Pravna analiza i tumačenje propisa	2	4	2	1	2.22
Zaštita ličnih podataka zaposlenih	3	3			1.50
Rodna ravnopravnost i primena politika	1	2	1		2.00
Pružanje pravne pomoći		2	1		2.33
Planiranje i analiza u oblasti LJR i pravnih pitanja		1	2		2.67
UKUPNO:	8	26	31	2

Rezultati analize pokazuju da Odeljenje poseduje stabilan operativni kapacitet i da se svakodnevni poslovi u oblastima radno- pravnih odnosa, kadrovske administracije i pravne podrške obavljaju kontinuirano i u skladu sa propisima. Istovremeno, uočeno je da su pojedine strateške funkcije upravljanja ljudskim resursima, kao što su dugoročno kadrovsko planiranje, razvoj kompetencija i sistematsko upravljanje učinkom, ograničene zbog koncentracije stručnih znanja kod manjeg broja zaposlenih.

Analiza je takođe pokazala da postoji delimično preklapanje poslova između Odseka za ljudske resurse i Odseka za radne odnose, što u pojedinim situacijama može dovesti do fragmentacije poslova i otežane koordinacije kadrovskih procesa. Sa druge strane, poslovi pravne pomoći i pravne analize predstavljaju specijalizovanu funkciju koja ima značajnu ulogu u obezbeđivanju pravne sigurnosti i dostupnosti pravne zaštite građanima.

Polazeći od rezultata analize kompetencija i postojeće organizacione strukture, pristupilo se razmatranju mogućnosti funkcionalnog unapređenja organizacije rada Odeljenja. Cilj predloženih organizacionih rešenja je jačanje strateškog kapaciteta upravljanja ljudskim resursima, racionalnije korišćenje postojećih kadrovskih potencijala i obezbeđivanje jasnije raspodele nadležnosti u okviru Odeljenja, uz zadržavanje stabilnosti pravne funkcije i kontinuiteta u pružanju pravne pomoći.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija i uočenih organizacionih karakteristika, predlaže se organizacioni model u kojem je Odeljenje za ljudske resurse i pravne poslove funkcionalno usmereno na upravljanje ljudskim resursima, dok se poslovi pravne pomoći organizaciono izdvajaju iz okvira Odeljenja.

Analiza postojećih poslova pokazala je da aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i poslovi radno-pravnih odnosa u praksi predstavljaju jedinstven funkcionalni proces koji obuhvata planiranje kadrova, upravljanje radno-pravnim statusom zaposlenih, vođenje kadrovskih evidencija, razvoj kompetencija zaposlenih i savetodavnu podršku organizacionim jedinicama uprave u kadrovskim pitanjima. Objedinjavanje ovih poslova u okviru jedne organizacione celine omogućava bolju koordinaciju kadrovskih procesa, efikasniju raspodelu poslova i postepeno jačanje strateške funkcije upravljanja ljudskim resursima u upravi.

Sa druge strane, poslovi pravne pomoći imaju specifičan karakter i u praksi se odnose na pružanje pravne podrške građanima, kao i na postupanje u različitim pravnim pitanjima koja nisu isključivo vezana za kadrovske funkcije uprave. Imajući u vidu njihov horizontalni karakter i značaj u obezbeđivanju pravne sigurnosti i dostupnosti pravne zaštite građanima, ovi poslovi se organizaciono izdvajaju iz Odeljenja za ljudske resurse i pravne poslove i pozicioniraju u okviru Odeljenja za opštu upravu.

Ovakvo rešenje omogućava jasnije funkcionalno razgraničenje između upravljanja ljudskim resursima kao interne upravljačke funkcije i pravne pomoći kao posebne pravne usluge u sistemu uprave. Istovremeno se obezbeđuje racionalnije korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta, smanjenje preklapanja poslova i jasnija raspodela odgovornosti unutar organizacione strukture uprave.

Za obezbeđivanje kontinuiteta rada i funkcionalnog prelaska sa postojeće na predloženu organizacionu strukturu, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa novim modelom organizacije.

Postojeća radna mesta (br. izvršilaca)	Predlog novih radnih mesta (br. izvršilaca)	Napomene / integracije
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja za ljudske resurse (1)	Zadržava rukovodeću i koordinacionu ulogu i preuzima strateško upravljanje funkcijom ljudskih resursa
Šef Odseka - ljudski resursi (1)	-	Radno mesto se ukida; koordinacija HR poslova integrisana u funkciju načelnika
Poslovi upravljanja ljudskim resursima (2)	Savetnik - planiranje kadrova (1)	Fokus na kadrovskom planiranju, kadrovskom planu i analizi potreba za zaposlenima
	Savetnik - razvoj zaposlenih i stručno usavršavanje (1)	Poslovi planiranja i sprovođenja obuka, razvoja kompetencija i profesionalnog usavršavanja
Poslovi izrade normativno-pravnih akata (4)	Savetnik - upravljanje učinkom i ocenjivanje zaposlenih (1)	Funkcija praćenja učinka, ocenjivanja i primene internih kadrovskih procedura
Šef Odseka - radni odnosi (1)	-	Rukovodeća funkcija se ukida usled integracije poslova u jedinstven HR model
Poslovi iz oblasti radnih odnosa (3)	Savetnik - radno-pravni poslovi (3)	Upravljanje radno-pravnim statusom zaposlenih, primenom propisa i kadrovskim postupcima
Stručno-operativni poslovi (1)	Mlađi savetnik - stručno-operativni poslovi (2)	Administrativna, analitička i evidenciona podrška HR funkcijama
Šef Odseka - pravna pomoć (1)	Odsek za pravnu pomoć - Odeljenje za opštu upravu (1)	Organizaciono izdvajanje funkcije pravne pomoći
Poslovi pravne pomoći (2)	Savetnik - pravna pomoć (2) - Odeljenje za opštu upravu	Poslovi se nastavljaju u okviru nove organizacione jedinice

Predloženom strukturom Odeljenje za ljudske resurse postaje organizaciona jedinica usmerena na upravljanje kadrovskom politikom uprave, sa jasno definisanim poslovima koji se odnose na planiranje ljudskih resursa, upravljanje radno-pravnim statusom zaposlenih, razvoj kompetencija i podršku organizacionim jedinicama u kadrovskim pitanjima. Istovremeno, izdvajanje poslova pravne pomoći u okviru Odeljenja za opštu upravu omogućava jačanje pravne funkcije u sistemu uprave, ujednačeniju primenu propisa i stabilnost u pružanju pravne zaštite građanima.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture Odeljenja za ljudske resurse zasnovan je na rezultatima analize kompetencija zaposlenih, pregledu postojećih radnih mesta i proceni funkcionalne povezanosti pojedinih poslova u okviru Odeljenja. Cilj predloženih izmena je unapređenje efikasnosti rada, jačanje strateške funkcije upravljanja ljudskim resursima i racionalnije korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta.

Analiza postojeće organizacione strukture pokazala je da su pojedini poslovi iz oblasti upravljanja ljudskim resursima i radno-pravnih odnosa u praksi funkcionalno povezani i da se značajan deo aktivnosti odnosi na iste kadrovske procese, kao što su upravljanje radno-pravnim statusom zaposlenih, vođenje kadrovskih evidencija, sprovođenje kadrovskih postupaka i primena internih kadrovskih propisa. U postojećoj strukturi ovi poslovi su bili raspoređeni u više organizacionih celina, što je dovodilo do delimičnog preklapanja nadležnosti i složenije koordinacije unutar Odeljenja.

Predloženom organizacionom strukturom poslovi upravljanja ljudskim resursima, radno-pravnih odnosa i kadrovskih procedura funkcionalno se objedinjuju u okviru jedinstvenog sistema upravljanja ljudskim resursima. Ovakvo rešenje omogućava jasniju raspodelu odgovornosti, efikasniju koordinaciju poslova i bolje povezivanje operativnih kadrovskih aktivnosti sa strateškim planiranjem ljudskih resursa.

Pored funkcionalnog objedinjavanja kadrovskih poslova, predloženom strukturom posebno se jačaju pojedine ključne oblasti upravljanja ljudskim resursima, kao što su planiranje kadrova, razvoj zaposlenih i stručno usavršavanje, kao i sistem upravljanja učinkom i ocenjivanja zaposlenih. Ove funkcije predstavljaju osnovu za sistemsko upravljanje kadrovskom politikom i postepeno unapređenje kompetencija zaposlenih u upravi.

Rezultati analize kompetencija ukazali su da se operativni poslovi u oblasti ljudskih resursa i radno-pravnih odnosa obavljaju na stabilnom nivou, ali da je strateški kapacitet upravljanja ljudskim resursima ograničen, pre svega zbog nedovoljnog broja zaposlenih sa naprednim i ekspertskim nivoom kompetencija u ovoj oblasti. Predložena organizaciona struktura omogućava postepeno jačanje ovih funkcija kroz jasniju podelu poslova, specijalizaciju pojedinih kadrovskih oblasti i razvoj kompetencija zaposlenih koji obavljaju HR poslove.

Istovremeno, analizom je utvrđeno da poslovi pravne pomoći imaju specifičan karakter i da se u značajnoj meri odnose na pružanje pravne podrške građanima i postupanje u različitim pravnim pitanjima koja nisu isključivo povezana sa kadrovskim funkcijama uprave. Imajući u vidu njihov širi institucionalni značaj i potrebu da budu dostupniji u okviru opštih upravnih poslova, predloženo je da se ovi poslovi organizaciono izdvoje iz Odeljenja za ljudske resurse i pozicioniraju u okviru Odeljenja za opštu upravu.

Ovakvo organizaciono rešenje omogućava jasnije funkcionalno razgraničenje između upravljanja ljudskim resursima kao interne upravljačke funkcije i pravne pomoći kao posebne pravne usluge u sistemu uprave. Istovremeno se obezbeđuje racionalnija raspodela poslova i stabilnost u obavljanju obe funkcije.

Predložene izmene organizacione strukture ne umanjuju obim poslova koji se obavljaju u okviru uprave, već imaju za cilj njihovo funkcionalno uređenje, bolju koordinaciju i efikasnije korišćenje postojećih kadrovskih resursa. Uspostavljanjem jasnije strukture poslova i odgovornosti stvaraju se uslovi za postepeno jačanje strateške funkcije upravljanja ljudskim resursima, unapređenje kadrovskog planiranja i sistemsko razvijanje kompetencija zaposlenih u upravi.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava stabilno funkcionisanje kadrovskih i pravnih poslova, uz istovremeno jačanje kapaciteta uprave za dugoročno planiranje i razvoj ljudskih resursa, što predstavlja važan preduslov za efikasno i profesionalno funkcionisanje gradske uprave.

6.3. SLUŽBA ZA INFORMACIONE I KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE

1. Osnovne napomene

Služba za informacione i komunikacione tehnologije broji 13 zaposlenih i pruža ključnu podršku funkcionisanju informacionih sistema koji koristi oko 350 zaposlenih u gradskoj upravi. Osnovna uloga Službe je obezbeđenje stabilnog rada IT infrastrukture, korisničke podrške, održavanja informacionih sistema, kao i upravljanja digitalnim servisima i bezbednošću podataka.

Delokrug rada Službe obuhvata održavanje i razvoj informacionih sistema koje koristi gradska uprava, administriranje serverske i mrežne infrastrukture, tehničku podršku korisnicima, upravljanje telekomunikacionim sistemima, održavanje internet prezentacije grada, kao i poslove u oblasti upravljanja i zaštite informacija i podataka. Pored operativne podrške, Služba ima značajnu ulogu u procesima digitalizacije uprave, unapređenju elektronskih servisa i razvoju savremenih informacionih rešenja koja podržavaju efikasniji rad administracije i bolju dostupnost usluga građanima.

U postojećoj organizacionoj strukturi Služba je podeljena na tri unutrašnje organizacione jedinice: Odsek za razvoj i održavanje aplikativnog softvera, Odsek za računarsku i korisničku podršku i Odsek za telekomunikacije i informacionu bezbednost. Ovakva organizacija je uspostavljena radi funkcionalnog razdvajanja poslova razvoja informacionih sistema, tehničke infrastrukture i bezbednosti informacija.

Međutim, imajući u vidu ukupan broj zaposlenih i karakter poslova koji se u praksi često međusobno prepliću, funkcionisanje kroz više organizacionih nivoa ne pokazuje uvek optimalnu efikasnost u upravljanju resursima i koordinaciji aktivnosti.

Za potrebe izrade predloga nove sistematizacije izvršena je analiza postojećih radnih mesta, raspodele nadležnosti i nivoa tehničkih kompetencija zaposlenih u Službi. Analiza je obuhvatila ključne oblasti rada IKT sistema u gradskoj upravi, uključujući upravljanje IT infrastrukturom, administraciju računarskih mreža, tehničku podršku korisnicima, upravljanje telekomunikacionim sistemima, informacionu bezbednost, upravljanje veb prezentacijom i digitalnim sadržajima, kao i poslove analize i obrade prostornih podataka.

Analiza tehničkih kompetencija zaposlenih pokazuje da je Služba operativno stabilna, a svakodnevne funkcije - održavanje i podrška IT resursa, administriranje infrastrukture, tehnička podrška korisnicima - obavljaju se bez većih rizika, što obezbeđuje neprekidnost rada uprave. Detaljna raspodela nivoa tehničkih kompetencija zaposlenih prikazana je u sledećoj tabeli.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Analiza i razvoj informacionih sistema	5	3	1	4	2.31
Administriranje infrastrukture IT sistema	6	1	4	2	2.15
Održavanje i podrška IT resursa (hardver i softver)	3	3	4	3	2.54
Informaciona bezbednost i zaštita podataka	9	2	1	1	1.54
Tehnička podrška korisnicima (IT podrška)	1	4	6	2	2.69
Upravljanje podacima i izveštavanje	5		4	4	2.54
Razvoj i održavanje WEB prezentacije i digitalnih servisa	5	3	2	1	1.91
Obuka korisnika za rad u IT sistemima	4	5	2		1.82
UKUPNO:	38	21	24	17

Rezultati analize pokazuju da Služba poseduje stabilan operativni kapacitet i da se poslovi održavanja informacione infrastrukture, tehničke podrške korisnicima i administracije sistema obavljaju kontinuirano i u skladu sa potrebama organizacije. Istovremeno, uočeno je da su pojedine stručne oblasti, pre svega informaciona bezbednost i razvoj digitalnih servisa, oslonjene na ograničen broj zaposlenih sa naprednim nivoom znanja, što može predstavljati potencijalni organizacioni rizik u slučaju povećanja obima posla ili odsustva ključnih stručnjaka.

Raspodela nivoa znanja ukazuje i na određene osetljivosti u strukturi kompetencija. Visok procenat zaposlenih na osnovnom nivou tehničkih kompetencija pokazuje potrebu za sistemskim jačanjem znanja kroz obuke i interni prenos znanja, kako bi se obezbedila dugoročna stabilnost funkcionisanja informacionih sistema. Sa druge strane, u većini oblasti postoji značajan razvojni potencijal, jer se zaposleni nalaze neposredno ispod ciljnog nivoa kompetencija i mogu se relativno brzo osposobiti za samostalan rad u širem obimu zadataka.

Analiza organizacione strukture ukazuje i na to da postojeći model sa više odseka unutar relativno malog broja zaposlenih dovodi do povećane hijerarhijske složenosti, bez značajnog doprinosa efikasnosti upravljanja poslovima. Imajući u vidu da se većina aktivnosti u oblasti informacionih tehnologija oslanja na blisku saradnju različitih tehničkih profila - administratora sistema, mrežnih stručnjaka, stručnjaka za bezbednost i podršku korisnicima - u praksi je neophodna kontinuirana koordinacija i fleksibilna raspodela zadataka.

Polazeći od rezultata analize kompetencija i postojeće organizacione strukture, pristupilo se razmatranju mogućnosti unapređenja organizacije rada Službe. Osnovni cilj predloženih organizacionih rešenja je racionalizacija organizacione strukture, jačanje stručnih kapaciteta u kritičnim oblastima, posebno u oblasti informacione bezbednosti, kao i obezbeđivanje fleksibilnijeg upravljanja resursima. Istovremeno, teži se očuvanju stabilnosti svakodnevnih IKT operacija i obezbeđivanju pouzdane tehničke podrške svim organizacionim jedinicama gradske uprave.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija i uočenih organizacionih karakteristika, predlaže se organizacioni model u kojem Služba za informacione i komunikacione tehnologije funkcioniše kao jedinstvena organizaciona celina bez unutrašnjih organizacionih jedinica (odseka).

Analiza postojećeg načina rada pokazala je da se većina aktivnosti u oblasti informacionih tehnologija u praksi odvija kroz tesnu saradnju različitih tehničkih profila - administratora sistema, mrežnih stručnjaka, stručnjaka za telekomunikacije, podršku korisnicima, upravljanje veb sadržajem i informacionu bezbednost. Zbog takve međuzavisnosti poslova, organizacija rada kroz više unutrašnjih organizacionih jedinica u okviru relativno malog broja zaposlenih ne doprinosi značajno efikasnosti upravljanja poslovima, već u pojedinim situacijama može dovesti do dodatne hijerarhijske složenosti i usporene koordinacije aktivnosti.

Imajući u vidu ukupan broj zaposlenih u Službi i karakter IKT poslova koji podrazumevaju fleksibilnu raspodelu zadataka i kontinuiranu saradnju stručnjaka različitih profila, predloženi organizacioni model podrazumeva integrisano funkcionisanje Službe kao jedinstvenog stručnog tima pod rukovodstvom rukovodioca Službe. U ovakvom modelu poslovi koji su u postojećoj organizaciji bili raspoređeni po odsecima objedinjuju se u okviru jedinstvene službe, dok se koordinacija rada i raspodela zadataka centralizuje na nivou rukovodioca.

Posebna pažnja u predloženoj organizaciji posvećena je oblasti informacione bezbednosti, koja predstavlja jedan od ključnih elemenata stabilnog funkcionisanja informacionih sistema u javnoj upravi. U skladu sa preporukama analize kompetencija, predviđeno je zadržavanje i jasnije pozicioniranje poslova koji se odnose na upravljanje bezbednošću informacionih sistema, analizu bezbednosnih rizika i unapređenje zaštite podataka.

Istovremeno, u oblasti razvoja aplikativnih rešenja predložen je racionalniji pristup koji podrazumeva ograničen broj izvršilaca čiji je osnovni zadatak održavanje, prilagođavanje i tehnička podrška postojećim informacionim sistemima i digitalnim servisima. Na ovaj način obezbeđuje se neophodan tehnički kapacitet za funkcionisanje i unapređenje postojećih sistema, bez nepotrebnog širenja organizacione strukture u oblasti koja se u velikoj meri oslanja i na spoljne softverske platforme i rešenja.

Predloženim organizacionim modelom obezbeđuje se jednostavnija i fleksibilnija struktura upravljanja, racionalnije korišćenje postojećih kadrovskih resursa, kao i jačanje ključnih funkcija IKT sistema - pre svega informacione bezbednosti, stabilnosti infrastrukture i podrške korisnicima.

Za obezbeđivanje kontinuiteta rada i funkcionalnog prelaska sa postojeće na predloženu organizacionu strukturu izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa predloženim modelom organizacije.

Postojeća radna mesta /broj izvršilaca	Predloženo radno mesto/broj izvršilaca	Napomena
Rukovodilac Službe (1)	Rukovodilac Službe (1)	Upravlja radom Službe i preuzima koordinaciju poslova koji su ranije bili u nadležnosti šefova odseka.
Šef Odseka za razvoj i održavanje aplikativnog softvera (1)	-	Radno mesto se ukida; poslovi organizacije i koordinacije prelaze u nadležnost Rukovodioca Službe.
Koordinator za razvoj aplikativnog softvera (1)	Poslovi IKT razvoja i održavanja aplikacija (1)	Racionalizacija - funkcija koordinatora se ukida; ostaje jedno izvršno mesto za osnovni razvoj/prilagođavanje aplikacija.
Poslovi razvoja aplikativnog softvera (1)	Poslovi IKT razvoja i održavanja aplikacija (1)	Zadržava se jedno izvršno mesto za održavanje i unapređenje postojećih aplikacija.
WEB administrator (1)	WEB administrator (1)	Održavanje internet prezentacije, digitalnih servisa i tehnička podrška veb sistemima.
Šef Odseka za računarsku i korisničku podršku (1)	-	Radno mesto se ukida; poslovi organizacije podrške integrišu se u upravljanje Službom.
Sistem administrator (1)	Sistem administrator (1)	Odgovoran za serversku infrastrukturu, sistemske servise i tehničku stabilnost IS.
Administrator računarske mreže (2)	Administrator računarske mreže (2)	Održavanje lokalne mreže, korisnička podrška i tehnička infrastruktura.
Poslovi novinara-urednika WEB prezentacije grada (2)	Poslovi uređivanja WEB prezentacije (2)	Priprema, uređivanje i objavljivanje sadržaja na internet prezentaciji grada.
Poslovi analize, digitalizacije i obrade prostornih podataka (GIS) (1)	Poslovi analize i obrade prostornih podataka (1)	Analiza i održavanje prostornih podataka i GIS sistema.
Šef Odseka za telekomunikacije i informacionu bezbednost (1)	-	Radno mesto se ukida; koordinaciju oblasti preuzima Rukovodilac Službe.
Poslovi analize i unapređenja bezbednosti IS (1)	Poslovi informacione bezbednosti (1)	Jačanje funkcije informacione bezbednosti u skladu sa preporukama revizije.
Poslovi u oblasti telekomunikacionih usluga i računarskih mreža (1)	Poslovi telekomunikacija (1)	Održavanje telekomunikacionih sistema i povezanih infrastrukturnih servisa.

Predloženom organizacionom strukturom Služba za informacione i komunikacione tehnologije funkcioniše kao integrisana stručna jedinica koja obezbeđuje stabilno funkcionisanje informacionih sistema, pouzdanu tehničku podršku korisnicima i kontinuirano unapređenje digitalnih servisa gradske uprave.

Ukidanjem unutrašnjih organizacionih jedinica pojednostavljuje se struktura upravljanja, smanjuje hijerarhijska složenost i omogućava fleksibilnija raspodela poslova u skladu sa stvarnim potrebama funkcionisanja informacionih sistema. Istovremeno se zadržavaju i jasno definišu ključne stručne oblasti rada - upravljanje infrastrukturom, podrška korisnicima, informaciona bezbednost, upravljanje veb sadržajem i rad sa prostornim podacima - čime se obezbeđuje stabilnost i dalji razvoj digitalnih kapaciteta gradske uprave.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture Službe za informacione i komunikacione tehnologije zasnovan je na rezultatima analize kompetencija zaposlenih, pregledu postojećih radnih mesta i proceni funkcionalne povezanosti pojedinih poslova u okviru Službe. Cilj predloženih izmena je unapređenje efikasnosti rada, pojednostavljivanje organizacione strukture i racionalnije korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta, uz istovremeno jačanje ključnih funkcija informacionih sistema u gradskoj upravi.

Analiza postojeće organizacione strukture pokazala je da su pojedini poslovi u oblasti informacionih tehnologija u praksi funkcionalno tesno povezani i da zahtevaju kontinuiranu saradnju stručnjaka različitih tehničkih profila. Poslovi održavanja informacione infrastrukture, administracije mrežnih sistema, tehničke podrške korisnicima, upravljanja telekomunikacionim sistemima i održavanja veb servisa čine međusobno povezan tehnički sistem u okviru kojeg se aktivnosti često obavljaju paralelno i uz stalnu koordinaciju.

U postojećoj organizacionoj strukturi ovi poslovi bili su raspoređeni u više unutrašnjih organizacionih jedinica, što je u pojedinim situacijama dovodilo do povećane hijerarhijske složenosti i složenije koordinacije aktivnosti. Imajući u vidu ukupan broj zaposlenih u Službi, kao i karakter IKT poslova koji podrazumevaju fleksibilnu raspodelu zadataka i dinamičnu saradnju između različitih stručnih profila, predloženo je ukidanje unutrašnjih organizacionih jedinica i organizacija rada u okviru jedinstvene Službe.

Ovakvo organizaciono rešenje omogućava jednostavniju strukturu upravljanja, jasniju raspodelu odgovornosti i bržu koordinaciju aktivnosti, što je posebno važno u oblasti informacionih tehnologija gde se zahtevi za tehničkom podrškom i održavanjem sistema često javljaju u kratkim vremenskim intervalima i zahtevaju brzu reakciju. Centralizacijom koordinacije poslova na nivou rukovodioca Službe omogućava se efikasnije upravljanje resursima i bolje prilagođavanje rada Službe stvarnim potrebama funkcionisanja informacionih sistema uprave.

Rezultati analize kompetencija ukazali su da se operativni poslovi u oblasti održavanja informacione infrastrukture i tehničke podrške korisnicima obavljaju stabilno i bez većih organizacionih rizika. Istovremeno je uočeno da su pojedine stručne oblasti, pre svega informaciona bezbednost i upravljanje digitalnim servisima, oslonjene na ograničen broj zaposlenih sa naprednim nivoom znanja. Zbog toga je predložen organizacioni model koji omogućava jasnije pozicioniranje ovih poslova i postepeno jačanje stručnih kapaciteta u oblastima koje su od ključnog značaja za sigurnost i pouzdanost informacionih sistema.

Posebna pažnja u predloženoj organizacionoj strukturi posvećena je oblasti informacione bezbednosti, koja u savremenim informacionim sistemima predstavlja jedan od osnovnih preduslova stabilnog funkcionisanja uprave i zaštite podataka. Jasnijim definisanjem poslova koji se odnose na analizu bezbednosnih rizika, praćenje bezbednosnih standarda i unapređenje zaštite informacionih sistema stvaraju se uslovi za postepeno jačanje bezbednosne funkcije u okviru Službe.

Istovremeno, analiza je pokazala da poslovi razvoja aplikativnih rešenja u okviru gradske uprave imaju ograničen obim i da se u značajnoj meri odnose na održavanje i prilagođavanje postojećih informacionih sistema i softverskih platformi koje se koriste u radu uprave. U skladu sa tim, predložena organizaciona struktura predviđa racionalniji broj izvršilaca u ovoj oblasti, uz zadržavanje neophodnog tehničkog kapaciteta za održavanje i unapređenje postojećih sistema i digitalnih servisa.

Predložene izmene organizacione strukture ne umanjuju obim poslova koje Služba za informacione i komunikacione tehnologije obavlja, već imaju za cilj njihovo funkcionalno uređenje, bolju koordinaciju i efikasnije korišćenje postojećih kadrovskih resursa. Uspostavljanjem jednostavnije i fleksibilnije organizacione strukture stvaraju se uslovi za stabilnije funkcionisanje informacionih sistema, bržu tehničku podršku korisnicima i postepeno unapređenje digitalnih kapaciteta gradske uprave.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava stabilno funkcionisanje informacionih sistema, pouzdano održavanje tehničke infrastrukture i jačanje ključnih stručnih oblasti kao što su informaciona bezbednost i upravljanje digitalnim servisima. Istovremeno se obezbeđuje racionalnija organizacija rada i bolje korišćenje postojećih kadrovskih potencijala, što predstavlja važan preduslov za dalji razvoj digitalnih usluga i efikasno funkcionisanje gradske uprave.

6.4. ODELJENJE ZA IMOVINSKO-PRAVNE POSLOVE I UPRAVLJANJE IMOVINOM

1. Osnovne napomene

Odeljenje za imovinsko-pravne poslove i upravljanje imovinom obavlja poslove od ključnog značaja za zakonito, efikasno i održivo upravljanje javnom imovinom grada.

Delokrug rada Odeljenja obuhvata vođenje upravnih postupaka u imovinsko-pravnim stvarima, upravljanje pravima korišćenja i režimom svojine, raspolaganje i davanje u zakup građevinskog zemljišta, vođenje evidencija nepokretnosti, kao i geodetske poslove i usaglašavanje podataka u katastru. Pored navedenog, Odeljenje obavlja i poslove upravljanja stambenim i poslovnim prostorom, uključujući vođenje evidencija, upravljanje korišćenjem, kao i poslove registracije stambenih zajednica. Na ovaj način Odeljenje ima značajnu ulogu u obezbeđivanju pravne sigurnosti, zaštiti imovinskih interesa grada i efikasnom upravljanju resursima koji su u javnoj svojini.

U postojećoj organizacionoj strukturi Odeljenje je podeljeno na dve unutrašnje organizacione jedinice: Odsek za imovinsko- pravne poslove i Odsek za stambene poslove. U okviru ovih odseka sistematizovana su radna mesta koja obuhvataju imovinsko-pravne poslove, evidenciju građevinskog zemljišta, geodetske poslove, kao i poslove upravljanja stambenim i poslovnim prostorom i vođenja odgovarajućih registara.

Iako je ovakva organizacija uspostavljena radi funkcionalnog razgraničenja oblasti rada, analiza je pokazala da su pojedini poslovi, naročito u oblastima evidencije nepokretnosti, upravljanja imovinom i stambenih poslova, funkcionalno povezani i da u praksi zahtevaju kontinuiranu koordinaciju. Postojeća podela na odseke u određenoj meri dovodi do fragmentacije poslova i složenije organizacije rada.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Vođenje upravnih postupaka u imovinsko-pravnim poslovima	2	1	3		2.17
Zakup i raspolaganje gradskim zemljištem	2		2		2.00
Upravljanje pravima korišćenja i režimom svojine	1	3	2		2.17
Evidencija i upravljanje nepokretnostima i registrima	1	2	2		2.20
Geodetska identifikacija i usaglašavanje katastarskih parcela	1	2	2		2.20
Upravljanje stambenim i poslovnim prostorom	1	1	1		2.00
UKUPNO:	8	9	12	0

Analiza strukture tehničkih kompetencija zaposlenih pokazala je da Odeljenje raspolaže stabilnim operativnim kapacitetom, sa dominantnim učešćem srednjeg nivoa kompetencija (nivo 2 i 3), što omogućava pouzdano obavljanje svakodnevnih poslova. Istovremeno, uočeno je da najviši nivo stručnosti (nivo 4) nije zastupljen, što ukazuje na ograničene kapacitete za strateško upravljanje imovinom, dugoročno planiranje i razvoj sistema upravljanja javnom svojinom.

Posebno su izražene razvojne potrebe u oblastima upravljanja stambenim i poslovnim prostorom, raspolaganja zemljištem i geodetskih poslova, gde struktura kompetencija ukazuje na potrebu za daljim unapređenjem stručnosti. Istovremeno, postoje značajni potencijali za razvoj, imajući u vidu da se veliki broj zaposlenih nalazi na nivou koji omogućava dalji napredak kroz sistematsko usavršavanje i prenos znanja.

Polazeći od navedenih nalaza, u nastavku analize razmatraju se mogućnosti za unapređenje organizacije rada kroz funkcionalno povezivanje srodnih poslova, racionalizaciju unutrašnje strukture i jačanje kompetencijskog okvira, sa ciljem obezbeđivanja efikasnijeg, transparentnijeg i strateški usmerenog upravljanja imovinom grada.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija, postojeće organizacione strukture i uočenih funkcionalnih povezanosti između pojedinih poslova, predlaže se organizacioni model u kojem se Odeljenje za imovinsko-pravne poslove i upravljanje imovinom organizuje kao jedinstvena funkcionalna celina, bez podele na unutrašnje organizacione jedinice (odseke).

Analiza je pokazala da poslovi koji se odnose na imovinsko-pravne postupke, upravljanje nepokretnostima, evidenciju imovine, geodetske poslove, kao i upravljanje stambenim i poslovnim prostorom, u praksi predstavljaju međusobno povezane segmente jedinstvenog procesa upravljanja javnom imovinom. Organizaciono razdvajanje ovih poslova u okviru više odseka dovodi do fragmentacije procesa, otežane koordinacije i manje efikasnog korišćenja postojećih kadrovskih kapaciteta.

Predloženim modelom svi poslovi se funkcionalno integrišu u okviru Odeljenja, kroz jasno definisana radna mesta koja obuhvataju pojedine ključne oblasti rada. Ovakva organizacija omogućava neposredniju saradnju zaposlenih, efikasnije upravljanje predmetima i veću fleksibilnost u raspodeli poslova u skladu sa obimom i složenošću aktivnosti.

Istovremeno, predložena struktura omogućava postepeno jačanje stručnih kapaciteta kroz specijalizaciju pojedinih radnih mesta, kao i bolji prenos znanja između zaposlenih, što je od posebnog značaja imajući u vidu odsustvo ekspertskog nivoa kompetencija u postojećoj strukturi.

Za obezbeđivanje kontinuiteta rada i funkcionalnog prelaska sa postojeće na predloženu organizacionu strukturu, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa novim modelom organizacije, pri čemu se postojeći poslovi integrišu u okviru funkcionalno definisanih pozicija.

Postojeća radna mesta (br. izvršilaca)	Predlog novih radnih mesta (br. izvršilaca)	Napomene / integracije
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava rukovodeću i koordinacionu ulogu
Šef Odseka za imovinsko-pravne poslove (1)	Savetnik - imovinsko-pravni poslovi (1)	Rukovodeća funkcija se ukida, poslovi se integrišu
Imovinsko-pravni poslovi (2)	Savetnik - imovinsko-pravni poslovi (2)	Zadržava se osnovna funkcija
Poslovi evidencije građevinskog zemljišta (1)	Savetnik - upravljanje nepokretnostima (1)	Integracija evidencije i upravljanja
Geodetski poslovi (1)	Savetnik - geodetski i katastarski poslovi (1)	Jasna funkcionalna specijalizacija
Šef Odseka za stambene poslove (1)	Savetnik - upravljanje stambenim i poslovnim prostorom (1)	Ukidanje rukovodeće funkcije
Poslovi stambenog i poslovnog prostora (2)	Savetnik - upravljanje stambenim i poslovnim prostorom (2)	Objedinjavanje srodnih poslova
Upravljanje stambenim prostorom (1)	Saradnik - stambeni poslovi (1)	Operativna podrška
Registracija stambenih zajednica (1)	Savetnik - registri i evidencije (1)	Integracija registara
Evidencija nepokretnosti (2)	Savetnik - upravljanje nepokretnostima (2)	Objedinjavanje evidencije i upravljanja

Predloženom organizacionom strukturom obezbeđuje se:

• funkcionalno povezivanje svih poslova upravljanja imovinom;

• racionalnije korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta;

• smanjenje organizacione složenosti ukidanjem unutrašnjih podstruktura;

• jasnija raspodela odgovornosti po funkcionalnim oblastima;

• veća fleksibilnost u organizaciji rada i upravljanju predmetima.

Ovakva organizacija omogućava da Odeljenje zadrži stabilan operativni nivo rada, uz istovremeno stvaranje uslova za postepeno jačanje strateške funkcije upravljanja javnom imovinom i unapređenje ukupne efikasnosti rada.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture Odeljenja za imovinsko-pravne poslove i upravljanje imovinom zasnovan je na rezultatima analize kompetencija zaposlenih, pregledu postojeće organizacije rada i proceni funkcionalne povezanosti poslova u oblasti upravljanja javnom imovinom. Osnovni cilj predloženih izmena je unapređenje efikasnosti rada, smanjenje organizacione složenosti i jačanje strateškog kapaciteta Odeljenja.

Analiza postojeće organizacione strukture pokazala je da su poslovi koji se odnose na imovinsko-pravne postupke, evidenciju nepokretnosti, upravljanje zemljištem, geodetske aktivnosti i upravljanje stambenim i poslovnim prostorom u suštini međusobno povezani i predstavljaju različite aspekte jedinstvenog procesa upravljanja javnom imovinom. U postojećoj organizaciji ovi poslovi su bili raspoređeni u okviru dva odseka, što je u praksi dovodilo do delimične fragmentacije procesa, složenije koordinacije i manje fleksibilnosti u raspodeli poslova.

Predloženom organizacionom strukturom ovi poslovi se funkcionalno objedinjuju u okviru jedinstvene organizacione celine, čime se omogućava neposrednija koordinacija, brže postupanje po predmetima i efikasnije upravljanje raspoloživim resursima. Ukidanjem unutrašnjih organizacionih jedinica i uspostavljanjem funkcionalno definisanih radnih mesta smanjuje se hijerarhijska složenost i unapređuje transparentnost u raspodeli nadležnosti.

Poseban razlog za unapređenje organizacije rada odnosi se na strukturu kompetencija zaposlenih. Rezultati analize pokazali su da u Odeljenju dominiraju srednji nivoi kompetencija (nivo 2 i 3), dok najviši nivo stručnosti (nivo 4) nije zastupljen. Ovakva struktura omogućava stabilno obavljanje operativnih poslova, ali istovremeno ograničava kapacitet Odeljenja za strateško upravljanje imovinom, dugoročno planiranje i razvoj sistema upravljanja javnom svojinom.

Predloženi model organizacije rada omogućava postepeno jačanje stručnih kapaciteta kroz jasniju specijalizaciju radnih mesta, intenzivniji prenos znanja i bolje korišćenje postojećih potencijala zaposlenih. Na ovaj način stvaraju se uslovi za razvoj ekspertskog nivoa kompetencija i smanjenje zavisnosti od pojedinaca u obavljanju složenih poslova.

Pored toga, analiza je ukazala da su pojedine oblasti, kao što su upravljanje stambenim i poslovnim prostorom, raspolaganje građevinskim zemljištem i geodetski poslovi, posebno osetljive sa stanovišta organizacije rada i zahtevaju jasnije definisane nadležnosti i jačanje stručnih kapaciteta. Integrisan pristup ovim poslovima omogućava bolje povezivanje podataka, efikasnije upravljanje resursima i unapređenje kvaliteta usluga.

Predložene izmene organizacione strukture ne utiču na obim poslova koje Odeljenje obavlja, već imaju za cilj njihovo funkcionalno uređenje i unapređenje načina rada. Uspostavljanjem jasnije i jednostavnije organizacione strukture obezbeđuje se bolja koordinacija aktivnosti, ravnomernija raspodela poslova i veća fleksibilnost u postupanju.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava da Odeljenje zadrži stabilan operativni nivo rada, uz istovremeno jačanje kapaciteta za strateško upravljanje javnom imovinom, unapređenje pravne sigurnosti i efikasnije korišćenje raspoloživih resursa, što predstavlja važan preduslov za odgovorno i održivo upravljanje imovinom grada.

6.5. ODELJENJE ZA URBANIZAM

1. Osnovne napomene

Odeljenje za urbanizam obavlja poslove od ključnog značaja za planiranje i upravljanje prostornim razvojem grada, sprovođenje investicija, zakonitost izgradnje i funkcionisanje komunalnog sistema. Delokrug rada Odeljenja obuhvata normativno-pravno uređivanje u oblasti urbanizma, prostorno i urbanističko planiranje, sprovođenje objedinjene procedure, izdavanje upravnih akata u oblasti izgradnje, ozakonjenje objekata, upravno-pravno postupanje, kao i poslove u oblasti saobraćaja, komunalnih delatnosti i primene geografskih informacionih sistema.

Imajući u vidu prirodu nadležnosti, Odeljenje predstavlja jednu od ključnih organizacionih jedinica sa visokim stepenom pravne i tehničke složenosti, kao i značajnim uticajem na investicionu aktivnost i svakodnevni život građana.

U postojećoj organizacionoj strukturi Odeljenje je podeljeno na četiri unutrašnje organizacione jedinice: Odsek za urbanizam i prostorno planiranje, Odsek za objedinjenu proceduru, Odsek za ozakonjenje i Odsek za saobraćaj. U okviru ovih odseka sistematizovana su radna mesta koja pokrivaju različite segmente urbanističko-pravnih i tehničkih poslova, od planiranja i normative do izdavanja dozvola, ozakonjenja objekata i upravljanja saobraćajem.

Iako ovakva organizacija omogućava formalno razgraničenje nadležnosti, analiza je pokazala da postoji visok stepen funkcionalne povezanosti između pojedinih oblasti, naročito između poslova urbanističkog planiranja, izdavanja akata, objedinjene procedure i ozakonjenja. Ova povezanost u praksi zahteva kontinuiranu koordinaciju, dok postojeća podela na više odseka u određenoj meri dovodi do fragmentacije procesa i složenije organizacije rada.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Normativno-pravno uređivanje u oblasti urbanizma	5	1	5		2.00
Prostorno i urbanističko planiranje			4		3.00
Sprovođenje objedinjene procedure	1	10	3		2.14
Upravljanje registrima i informacionim sistemima	3	2	3		2.00
Izdavanje upravnih akata u oblasti izgradnje	2	8	1	1	2.08
Ozakonjenje objekata			4	1	3.20
Upravno-pravno postupanje	2	10	6	1	2.32
Regulisanje i nadzor komunalnih delatnosti		2			2.00
Planiranje i regulisanje saobraćaja		2	1		2.33
Primena geografskog informacionog sistema (GIS)	1	1	1		2.00
	14	36	28	3

Analiza tehničkih kompetencija zaposlenih pokazala je da Odeljenje raspolaže stabilnim operativnim kapacitetom i da obezbeđuje kontinuirano sprovođenje zakonskih procedura, posebno u oblasti upravno-pravnog postupanja, izdavanja akata i objedinjene procedure. Većina zaposlenih nalazi se na nivou primene procedura i delimične samostalnosti (nivo 2 i 3), što omogućava pouzdano funkcionisanje sistema.

Istovremeno, uočeno je da je broj zaposlenih sa najvišim nivoom stručnosti (nivo 4) ograničen, pri čemu je ukupno identifikovano svega nekoliko nosilaca ekspertskog znanja u odnosu na veličinu i složenost Odeljenja. U pojedinim ključnim oblastima, kao što su prostorno planiranje, ozakonjenje objekata i specijalizovani normativni poslovi, viši nivoi znanja su prisutni, ali koncentrisani kod manjeg broja zaposlenih.

Posebno je uočeno da u oblastima kao što su primena geografskih informacionih sistema, planiranje saobraćaja i regulisanje komunalnih delatnosti, najviši nivo stručnosti nije dovoljno zastupljen, što može predstavljati ograničenje u daljem razvoju ovih funkcija.

Ovakva struktura kompetencija ne dovodi u pitanje tekuće funkcionisanje Odeljenja, ali ukazuje na povećanu osetljivost sistema u uslovima povećanog obima predmeta, izmena propisa ili intenzivnijeg investicionog razvoja. Koncentracija znanja kod ograničenog broja zaposlenih povećava zavisnost od pojedinaca i predstavlja potencijalni rizik za kontinuitet rada.

Sa druge strane, analiza ukazuje na postojanje značajnog razvojnog potencijala, imajući u vidu da se veliki broj zaposlenih nalazi na nivou 2 i 3, što omogućava njihovo dalje unapređenje kroz sistematsko stručno usavršavanje i postepeno preuzimanje složenijih zadataka.

Polazeći od navedenih nalaza, u nastavku analize razmatraju se mogućnosti za unapređenje organizacije rada kroz funkcionalno povezivanje srodnih poslova, racionalizaciju postojeće strukture i jačanje stručnih kapaciteta, sa ciljem obezbeđivanja efikasnijeg, transparentnijeg i strateški usmerenog upravljanja prostornim razvojem grada.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija, postojeće organizacione strukture i uočenih organizacionih karakteristika, predlaže se organizacioni model u kojem Odeljenje za urbanizam funkcioniše kao jedinstvena organizaciona celina sa tri unutrašnja odseka:

1. Odsek za urbanizam i prostorno planiranje

2. Odsek za objedinjenu proceduru

3. Odsek za saobraćaj i infrastrukturu

Analiza postojećeg načina rada pokazala je da su većina aktivnosti u oblasti urbanizma i prostornog planiranja međusobno povezane i zahtevaju stalnu koordinaciju između urbanista, pravnika, registara i tehničkih stručnjaka. Organizacija rada kroz veći broj odseka sa manjim brojem zaposlenih dovodila je do fragmentacije, dodatne hijerarhijske složenosti i usporene koordinacije.

Predloženi model zadržava tri logički povezana odseka koji omogućavaju jasnu raspodelu odgovornosti, ali istovremeno omogućavaju fleksibilnu saradnju i racionalnije korišćenje kadrovskih kapaciteta. Ukidanjem Odseka za ozakonjenje, čiji poslovi postepeno prestaju, smanjuje se broj specifičnih rukovodećih funkcija, a zaposleni mogu biti integrisani u Odsek za objedinjenu proceduru ili druge odseke u skladu sa njihovom stručnom profilizacijom.

Posebna pažnja je posvećena jačanju ključnih stručnih oblasti: upravljanju prostornim planovima, objedinjenim upravnim procedurama, administrativnoj podršci i saobraćajnoj infrastrukturi, što omogućava stabilan operativni rad i kontinuitet usluga javnosti.

Postojeća radna mesta / broj izvršilaca	Predloženo radno mesto / broj izvršilaca	Napomena
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Upravlja radom Odeljenja i koordinacijom odseka
Šef Odseka za urbanizam i prostorno planiranje (1)	Šef Odseka - urbanizam i prostorno planiranje (1)	Rukovodi timom urbanista i pravnika
Urbanističko-građevinski poslovi (1)	Savetnik - urbanističko planiranje (4)	Centralizovana strateška i operativna funkcija planiranja
Normativno-pravni poslovi (1)	Savetnik - normativno-pravna podrška (2)	Integracija normativnih i pravnih usluga u planove
Šef Odseka objedinjena procedura (1)	Šef Odseka - objedinjena procedura (1)	Rukovodi timom za upravne i administrativne procedure
Registrator (1), Poslovi pravne problematike (3), Poslovi izdavanja dozvola (6), Poslovi obračuna doprinosa (2), Operator (1)	Savetnik / Mlađi savetnik - objedinjena procedura i administrativna podrška (13)	Centralizovana upravna podrška i tehnički kapacitet
Šef Odseka za saobraćaj (1)	Šef Odseka - saobraćaj i infrastruktura (1)	Rukovodi timom za saobraćaj i infrastrukturne projekte
Poslovi iz oblasti saobraćaja (2), Poslovi GIS u oblasti saobraćaja (1), Poslovi izdavanja taksi legitimacije (1)	Savetnik / Mlađi savetnik - saobraćaj i infrastruktura (6)	Centralizovana stručna i tehnička podrška saobraćajnim projektima

Prednosti predložene strukture:

• Jasno definisani odseci sa logički povezanim timovima i nadležnostima.

• Bolja fleksibilnost u raspodeli kadrova i rotaciji stručnjaka.

• Centralizacija tehničke i administrativne podrške za više procesa.

• Jačanje ekspertskog jezgra i prenos znanja među zaposlenima.

• Jednostavnija organizaciona struktura, smanjenje hijerarhijske složenosti.

• Lakoća pri budućim izmenama i prilagođavanju novim potrebama urbanizma.

Ovakvom strukturom Odeljenje za urbanizam zadržava operativnu stabilnost i kontinuitet rada, istovremeno stvara uslove za postepeno jačanje strateške uloge u upravljanju prostornim razvojem grada i racionalnije korišćenje kadrovskih kapaciteta.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture Odeljenja za urbanizam zasnovan je na rezultatima analize kompetencija zaposlenih, pregledu postojećih radnih mesta i proceni funkcionalne povezanosti pojedinih poslova u okviru Odeljenja. Cilj predloženih izmena je unapređenje efikasnosti rada, pojednostavljivanje organizacione strukture, racionalnije korišćenje kadrovskih kapaciteta i jačanje ključnih stručnih oblasti urbanizma, prostornog planiranja i saobraćajne infrastrukture.

Analiza postojeće organizacione strukture pokazala je da su pojedini poslovi u oblasti urbanizma, planiranja, objedinjenih procedura i saobraćaja u praksi tesno funkcionalno povezani i zahtevaju kontinuiranu koordinaciju između urbanista, pravnika, tehničkih stručnjaka i administracije. Poslovi izrade i revizije planova, objedinjenih upravnih procedura, GIS podataka, saobraćajnih projekata i infrastrukturnih rešenja čine međusobno povezan sistem u okviru kojeg se aktivnosti često obavljaju paralelno i uz stalnu saradnju.

U postojećoj organizacionoj strukturi ovi poslovi bili su raspoređeni u više unutrašnjih organizacionih jedinica, uključujući odsek za ozakonjenje, što je dovodilo do fragmentacije i dodatne hijerarhijske složenosti. Imajući u vidu broj zaposlenih u Odeljenju i međuzavisnost stručnih profila, predloženo je ukidanje Odseka za ozakonjenje i preraspodela zaposlenih u postojeća tri odseka - urbanizam i prostorno planiranje, objedinjena procedura i saobraćaj i infrastruktura.

Ovakvo organizaciono rešenje omogućava jasniju raspodelu odgovornosti, bolju koordinaciju i fleksibilniju raspodelu kadrova u skladu sa obimom i složenošću aktivnosti. Centralizacijom koordinacije na nivou rukovodioca Odeljenja omogućava se efikasnije upravljanje resursima, racionalnije korišćenje stručnih kapaciteta i bolje prilagođavanje rada realnim potrebama grada.

Rezultati analize kompetencija ukazali su da se operativni poslovi u okviru urbanizma, objedinjenih procedura i saobraćajne infrastrukture obavljaju stabilno, ali da neke stručne oblasti - posebno prostorni planovi i analiza saobraćaja - zavise od ograničenog broja zaposlenih sa visokim nivoom ekspertize. Zbog toga je predložen organizacioni model koji omogućava jasnije pozicioniranje ovih funkcija i postepeno jačanje stručnih kapaciteta.

Istovremeno, analiza je pokazala da se administrativni i tehnički poslovi, kao što su vođenje registara, praćenje objedinjenih procedura i tehnička podrška projektima, mogu racionalnije organizovati kroz centralno upravljanje u okviru odseka. Na ovaj način obezbeđuje se stabilnost rada Odeljenja, bez nepotrebnog širenja organizacione strukture.

Predložene izmene organizacione strukture ne umanjuju obim poslova koje Odeljenje za urbanizam obavlja, već imaju za cilj njihovo funkcionalno uređenje, bolju koordinaciju i efikasnije korišćenje kadrovskih resursa. Uspostavljanjem jasnije i fleksibilnije strukture stvaraju se uslovi za stabilan operativni rad, bolju tehničku i administrativnu podršku i postepeno unapređenje stručnih kapaciteta u oblastima urbanizma, planiranja i saobraćaja.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava stabilno i efikasno funkcionisanje Odeljenja za urbanizam, racionalniju organizaciju rada, bolju koordinaciju među stručnim profilima i postepeno jačanje ključnih stručnih oblasti koje su od značaja za prostorni razvoj i upravljanje infrastrukturom grada.

6.6. ODELJENJE ZA ZAŠTITU ŽIVOTNE SREDINE, POLJOPRIVREDU I RURALNI RAZVOJ

1. Osnovne napomene

Odeljenje za zaštitu životne sredine, poljoprivredu i ruralni razvoj obavlja poslove koji obuhvataju regulatorne, razvojne i upravljačke funkcije u oblastima zaštite životne sredine, održivog korišćenja prirodnih resursa, poljoprivrede i ruralnog razvoja. Delokrug rada uključuje primenu ekoloških propisa i nadzor, sprovođenje postupaka procene uticaja na životnu sredinu, upravljanje ekološkim instrumentima i finansiranjem zaštite životne sredine, kao i podršku razvoju poljoprivrede i ruralnih područja.

Odeljenje je organizaciono podeljeno na dva odseka - Odsek za zaštitu životne sredine i Odsek za poljoprivredu i ruralni razvoj. Iako je ovakva podela formalno usklađena sa različitim oblastima rada, analiza pokazuje da postoje značajne razlike u strukturi kompetencija i nivou razvijenosti pojedinih funkcija, što utiče na ukupnu funkcionalnost i kapacitet Odeljenja.

Odeljenje broji 8 zaposlenih koji su učestvovali u proceni tehničkih kompetencija. Ciljni nivo kompetencija iznosi 3,18, što ukazuje na očekivanje visokog nivoa stručnosti, samostalnosti u radu i sposobnosti za upravljanje složenim regulatornim i razvojnim procesima.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Zaštita i unapređenje životne sredine		1	2	1	3.00
Primena ekoloških propisa i nadzor		1	1	2	3.25
Ekološki instrumenti i finansiranje zaštite životne sredine	1	2	1		2.00
Zaštita pojedinih elemenata životne sredine		2		2	3.00
Primena mera zaštite životne sredine u planiranju i izgradnji objekata	1	2	1		2.00
Podrška razvoju poljoprivrede			4		3.00
Ruralni razvoj			4		3.00
Promena namene poljoprivrednog zemljišta			1		3.00
Planiranje i projekti u oblasti turizma	/	/	/	/	/
Promocija turizma i nadzor nad organizacijama u oblasti turizma	/	/	/	/	/
UKUPNO:	2	8	14	5

Analiza tehničkih kompetencija pokazuje da Odeljenje raspolaže stabilnim stručnim jezgrom, sa dominacijom naprednog (nivo 3) i prisustvom ekspertskog nivoa (nivo 4) u pojedinim ključnim oblastima. Istovremeno, uočene su značajne neravnomernosti u raspodeli kompetencija između oblasti životne sredine i oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja, kao i zavisnost od ograničenog broja nosilaca naprednih znanja u pojedinim segmentima.

Posebno je uočen jaz u oblastima primene ekoloških instrumenata i finansiranja, kao i integracije mera zaštite životne sredine u planiranje i izgradnju, dok u oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja postoji ograničena širina kompetencija i nedovoljna zastupljenost srednjeg nivoa znanja, što može predstavljati rizik za kontinuitet i dalji razvoj funkcije.

Takođe je identifikovano da pojedine formalno sistematizovane nadležnosti, pre svega u oblasti turizma, nisu usklađene sa stvarnim obimom poslova koje Odeljenje obavlja, što ukazuje na potrebu za dodatnim usklađivanjem organizacione strukture sa realnim funkcionalnim zahtevima.

Polazeći od rezultata analize kompetencija, postojeće organizacione strukture i funkcionalne povezanosti poslova, u nastavku je razmotrena mogućnost unapređenja organizacije rada Odeljenja, sa ciljem jačanja ključnih funkcija, ravnomernije raspodele kapaciteta i obezbeđivanja dugoročne institucionalne stabilnosti.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija, postojeće organizacione strukture i funkcionalne povezanosti poslova, predlaže se organizacioni model koji zadržava dve ključne funkcionalne oblasti rada - zaštitu životne sredine i poljoprivredu i ruralni razvoj - uz pojednostavljenje unutrašnje strukture i jasnije funkcionalno pozicioniranje radnih mesta.

Analiza je pokazala da, za razliku od pojedinih drugih organizacionih jedinica, u okviru ovog Odeljenja postoji opravdanost zadržavanja funkcionalnog razgraničenja između oblasti zaštite životne sredine i oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja, imajući u vidu različit regulatorni okvir, prirodu poslova i potrebne stručne profile. Istovremeno, postojeći model sa više rukovodećih nivoa u odnosu na ukupan broj zaposlenih dovodi do nepotrebne hijerarhijske složenosti i ograničene fleksibilnosti u raspodeli poslova.

Predloženi organizacioni model podrazumeva zadržavanje Odeljenja kao jedinstvene organizacione celine sa dve funkcionalne oblasti rada, ali bez formalnog zadržavanja odseka kao posebnih unutrašnjih organizacionih jedinica. Poslovi se organizuju kroz jasno definisana radna mesta u okviru dve funkcionalne celine, dok se koordinacija rada centralizuje na nivou načelnika Odeljenja.

U okviru oblasti zaštite životne sredine, poslovi koji se odnose na procenu uticaja, upravljanje otpadom, kontrolu i primenu propisa, kao i monitoring životne sredine, integrišu se u funkcionalno povezana radna mesta koja omogućavaju efikasniju koordinaciju i bolje korišćenje postojećih stručnih kapaciteta.

U oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja, poslovi koji se odnose na podršku poljoprivredi, ruralni razvoj, upravljanje sredstvima i saradnju sa lokalnim zajednicama integrišu se u širi funkcionalni okvir, uz jačanje opštih i razvojnih kompetencija i smanjenje zavisnosti od pojedinačnih nosilaca poslova.

Poslovi koji se odnose na turizam, imajući u vidu da se u praksi ne realizuju u značajnom obimu, ne predviđaju se kao posebna funkcionalna oblast u okviru Odeljenja, već se sistematizacija u tom delu usklađuje sa stvarnim nadležnostima i obimom poslova.

Predloženim modelom obezbeđuje se jednostavnija organizaciona struktura, jasnija raspodela odgovornosti i veća fleksibilnost u organizaciji rada, uz očuvanje stručne specijalizacije u ključnim oblastima.

U cilju obezbeđivanja kontinuiteta rada i funkcionalnog prelaska na predloženi model, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa novom organizacionom logikom:

Postojeća radna mesta (br. izvršilaca)	Predlog novih radnih mesta (br. izvršilaca)	Napomene / integracije
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava rukovodeću ulogu
Šef Odseka za zaštitu životne sredine (1)	-	Radno mesto se ukida; koordinaciju preuzima načelnik
Poslovi procene uticaja, dozvola, otpada i hemikalija (1)	Savetnik za zaštitu životne sredine (1)	Integrisani regulatorni poslovi
Upravljanje prirodnim resursima, zoohigijena i monitoring (2)	Savetnik za upravljanje životnom sredinom (2)	Objedinjeni poslovi monitoringa i upravljanja
Šef Odseka za poljoprivredu i ruralni razvoj (1)	-	Radno mesto se ukida; koordinaciju preuzima načelnik
Poslovi poljoprivrede, šumarstva, ruralnog razvoja i turizma (2)	Savetnik za poljoprivredu i ruralni razvoj (2)	Fokus na ključne razvojne funkcije
Poslovi poljoprivrede (1)	Savetnik za poljoprivredu (1)	Zadržava se stručna specijalizacija
Praćenje sredstava i saradnja sa mesnim zajednicama (1)	Savetnik za upravljanje programima i sredstvima (1)	Jačanje razvojne i finansijske komponente
Administrativni poslovi (1)	Administrativni saradnik (1)	Podrška funkcionisanju Odeljenja

Uprkos formalnom zadržavanju broja radnih mesta, predloženim modelom obezbeđuje se racionalnija unutrašnja organizacija, smanjenje hijerarhijskih nivoa i bolje korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta.

Objedinjavanje srodnih poslova i ukidanje unutrašnjih organizacionih jedinica doprinosi:

• jednostavnijoj strukturi upravljanja;

• jasnijoj raspodeli odgovornosti;

• većoj fleksibilnosti u raspodeli zadataka;

• jačanju srednjeg nivoa kompetencija kroz saradnju i prenos znanja;

• smanjenju zavisnosti od pojedinačnih nosilaca ključnih poslova.

Istovremeno, zadržavanjem funkcionalne podele između oblasti životne sredine i poljoprivrede obezbeđuje se neophodan nivo stručne specijalizacije i usklađenost sa regulatornim okvirom, što predstavlja važan preduslov za efikasno i zakonito funkcionisanje Odeljenja.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture Odeljenja za zaštitu životne sredine, poljoprivredu i ruralni razvoj zasnovan je na rezultatima analize kompetencija zaposlenih, postojećeg načina organizacije rada i funkcionalne povezanosti poslova u okviru Odeljenja. Osnovni cilj predloženih izmena je unapređenje efikasnosti rada, pojednostavljenje organizacione strukture i jačanje institucionalnih kapaciteta u ključnim oblastima delokruga rada.

Analiza postojeće organizacione strukture pokazala je da trenutni model sa dva odseka i više rukovodećih nivoa, u odnosu na ukupan broj zaposlenih, dovodi do povećane hijerarhijske složenosti bez značajnog doprinosa efikasnosti upravljanja. U praksi, poslovi se obavljaju kroz kontinuiranu saradnju zaposlenih, dok formalna podela na odseke u pojedinim situacijama otežava fleksibilnu raspodelu zadataka i usporava koordinaciju aktivnosti.

Istovremeno, analiza kompetencija ukazala je na neravnomernu raspodelu stručnih kapaciteta između oblasti zaštite životne sredine i oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja, kao i na zavisnost pojedinih funkcija od ograničenog broja nosilaca naprednih i ekspertskih znanja. Ovakva struktura predstavlja potencijalni rizik za kontinuitet rada, prenos znanja i dugoročnu institucionalnu stabilnost.

U oblasti zaštite životne sredine, iako postoji stabilno stručno jezgro, uočeni su segmenti koji zahtevaju dalje jačanje, pre svega u domenu primene ekoloških instrumenata i integracije mera zaštite životne sredine u planiranje i izgradnju. Sa druge strane, u oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja uočen je ograničen obim i širina kompetencija, što ukazuje na potrebu za sistemskim jačanjem ove funkcije i smanjenjem zavisnosti od pojedinačnih nosilaca poslova.

Pored toga, analiza je pokazala da pojedine formalno sistematizovane nadležnosti, naročito u oblasti turizma, nisu usklađene sa stvarnim obimom poslova koje Odeljenje obavlja, što dodatno usložnjava organizacionu strukturu bez realnog funkcionalnog efekta.

Predloženim organizacionim modelom, koji podrazumeva ukidanje unutrašnjih organizacionih jedinica i integraciju poslova u okviru jedinstvenog organizacionog okvira, obezbeđuje se jednostavnija struktura upravljanja, jasnija raspodela odgovornosti i veća fleksibilnost u organizaciji rada. Istovremeno, zadržava se funkcionalno razgraničenje između ključnih oblasti rada, čime se obezbeđuje neophodan nivo stručne specijalizacije.

Poseban značaj predložene organizacione strukture ogleda se u stvaranju uslova za dalji razvoj stručnih kapaciteta kroz jasnije definisan karijerni put zaposlenih. Ukidanjem dela rukovodećih pozicija i jačanjem izvršilačkih radnih mesta otvara se prostor za uvođenje i razvoj zvanja samostalnog savetnika i na izvršilačkim pozicijama, čime se omogućava da nosioci ključnih znanja i kompetencija napreduju kroz stručnu, a ne isključivo upravljačku liniju.

Ovakvim pristupom jača se motivacija zaposlenih, podstiče zadržavanje stručnog kadra i omogućava sistemski prenos znanja unutar Odeljenja, što je od posebnog značaja u uslovima ograničenih kadrovskih resursa.

Predložene izmene organizacione strukture ne umanjuju obim poslova koje Odeljenje obavlja, već imaju za cilj njihovo funkcionalno uređenje, bolju koordinaciju i efikasnije korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta. Uspostavljanjem jednostavnije i fleksibilnije organizacije rada stvaraju se uslovi za stabilnije funkcionisanje Odeljenja, jačanje ključnih stručnih oblasti i unapređenje ukupne sposobnosti uprave da odgovori na sve složenije regulatorne i razvojne zahteve.

6.7. ODELJENJE ZA BRIGU O DECI I PORODICI, BORAČKO-INVALIDSKU ZAŠTITU I DRUGA SOCIJALNA UKLJUČIVANJA

1. Osnovne napomene

Odeljenje za brigu o deci i porodici, boračko-invalidsku zaštitu i druga socijalna uključivanja obavlja poslove od posebnog društvenog značaja koji se odnose na ostvarivanje prava i pružanje podrške najosetljivijim kategorijama stanovništva. Delokrug rada obuhvata sprovođenje mera socijalne zaštite, ostvarivanje prava u oblasti finansijske podrške porodici sa decom, boračko-invalidsku zaštitu, kao i koordinaciju i praćenje usluga u sistemu socijalne zaštite.

Odeljenje broji 13 zaposlenih i organizovano je kroz dva odseka - Odsek za društvenu brigu o deci, porodici i socijalno uključivanje i Odsek za boračko-invalidsku zaštitu i javno zdravlje. Iako je postojeća struktura formalno usklađena sa različitim grupama korisnika i pravnim osnovama, analiza pokazuje da postoji visok stepen funkcionalne povezanosti poslova, naročito u domenu upravnog postupanja, finansijske obrade prava i rada sa korisnicima

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Planiranje i sprovođenje programa socijalne zaštite	5	4	2	1	1.92
Normativno i upravno postupanje u socijalnim delatnostima	3	3	5	1	2.33
Finansijsko planiranje i praćenje realizacije socijalnih programa	3	6			1.67
Nadzor i praćenje ustanova za socijalnu zaštitu	4	1	2		1.71
Koordinacija usluga i mera socijalne zaštite	3	3	1	1	2.00
Zaštita i podrška deci, porodicama i licima u riziku	3	5	3	1	2.17
Boračko-invalidska zaštita i integracija	5	1	1	1	1.75
Planiranje, analiza i praćenje potreba u oblasti socijalne zaštite	5	4	2	1	1.92
UKUPNO:	31	27	16	6

Analiza tehničkih kompetencija ukazuje da je Odeljenje operativno stabilno i da obezbeđuje kontinuirano i zakonito ostvarivanje prava korisnika. U oblastima upravno-pravnog postupanja, sprovođenja mera socijalne zaštite i zaštite dece i porodica postoji dovoljan nivo samostalnosti za redovno funkcionisanje sistema.

Istovremeno, uočena su strukturna ograničenja u strateški važnim segmentima. Značajan deo zaposlenih nalazi se na osnovnom i srednjem nivou kompetencija, što utiče na sposobnost Odeljenja da razvija složenije programe, sprovodi analitičko planiranje i upravlja finansijskim aspektima socijalnih politika.

Posebno su identifikovani izazovi u oblasti finansijskog planiranja i praćenja realizacije programa, gde izostaje izražen ekspertski nivo znanja, kao i u oblasti planiranja i analize potreba, gde postoji zavisnost od ograničenog broja nosilaca kompetencija. U pojedinim specijalizovanim oblastima, kao što je boračko-invalidska zaštita, sistem funkcioniše stabilno, ali je oslonjen na manji broj zaposlenih.

Raspodela kompetencija ukazuje da postoji značajan razvojni potencijal, jer se veliki broj zaposlenih nalazi na nivou koji omogućava relativno brzo unapređenje kroz sistemsko stručno usavršavanje i interni prenos znanja.

Polazeći od rezultata analize kompetencija, postojeće organizacione strukture i funkcionalne povezanosti poslova, u nastavku je razmotrena mogućnost unapređenja organizacije rada Odeljenja, sa ciljem jačanja analitičkih i finansijskih kapaciteta, smanjenja zavisnosti od pojedinaca i obezbeđivanja dugoročne stabilnosti sistema socijalne zaštite.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize, predlaže se organizacioni model koji zadržava funkcionalno razgraničenje između ključnih oblasti rada, ali uz pojednostavljenje strukture i integraciju srodnih poslova u okviru jedinstvenog organizacionog okvira.

Analiza je pokazala da postojeći model sa dva odseka i većim brojem užih specijalizacija dovodi do fragmentacije procesa, posebno u delovima koji se odnose na upravno postupanje, finansijsku obradu prava i rad sa korisnicima. Istovremeno, broj rukovodećih pozicija nije u potpunosti usklađen sa ukupnim brojem zaposlenih i obimom poslova.

Predloženi model podrazumeva ukidanje unutrašnjih organizacionih jedinica (odseka) i organizaciju rada kroz jedinstveno Odeljenje, u okviru kojeg se poslovi grupišu u tri funkcionalne celine:

• upravno-pravni poslovi i ostvarivanje prava;

• finansijska obrada i praćenje programa;

• koordinacija usluga, podrška korisnicima i razvoj mera socijalne zaštite.

Ovakva organizacija omogućava bolju povezanost procesa, ravnomerniju raspodelu poslova i veću fleksibilnost u radu, uz očuvanje neophodne stručne specijalizacije.

U cilju obezbeđivanja kontinuiteta rada, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa predloženim modelom:

Postojeća radna mesta	Predlog novih radnih mesta	Napomene
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava rukovodeću ulogu
Šefovi odseka (2)	-	Radna mesta se ukidaju; koordinacija se centralizuje
Koordinator (1)	-	Integracija u sistem upravljanja
Poslovi utvrđivanja prava (više pozicija)	Savetnik za upravno-pravne poslove (8)	Objedinjavanje srodnih postupaka
Finansijsko-računovodstveni poslovi (4)	Savetnik za finansijsko upravljanje programima (4)	Jačanje finansijske funkcije
Pravni poslovi (1)	Savetnik za pravne poslove (1)	Zadržava se stručna funkcija
Poslovi boračko-invalidske zaštite (više)	Savetnik za boračko-invalidsku zaštitu (4)	Integracija specijalizovanih poslova
Administrativni poslovi (1)	Administrativni saradnik (1)	Podrška radu

Predloženim modelom obezbeđuje se racionalnija struktura, smanjenje hijerarhijskih nivoa i bolje korišćenje postojećih kadrovskih resursa, uz istovremeno jačanje ključnih funkcija Odeljenja.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture zasnovan je na potrebi da se postojeći operativno stabilan sistem dodatno unapredi u pravcu veće efikasnosti, bolje koordinacije i jačanja strateških kapaciteta.

Analiza je pokazala da postojeća organizaciona struktura dovodi do fragmentacije poslova koji su u praksi međusobno povezani, posebno u delovima koji se odnose na ostvarivanje prava, finansijsku obradu i komunikaciju sa korisnicima. Ovakva podela može usporiti postupke, otežati koordinaciju i smanjiti ukupnu efikasnost rada.

Istovremeno, struktura kompetencija ukazuje na potrebu za jačanjem analitičkih i finansijskih funkcija, kao i za smanjenjem zavisnosti od pojedinaca u ključnim oblastima. Predloženim modelom omogućava se bolja raspodela znanja, lakši prenos kompetencija i razvoj šire baze stručnjaka.

Ukidanjem viška rukovodećih nivoa i integracijom poslova u okviru jedinstvenog organizacionog okvira, obezbeđuje se jednostavnija struktura upravljanja, jasnija odgovornost i brža koordinacija aktivnosti, što je posebno važno u oblasti socijalne zaštite gde je blagovremenost postupanja od ključnog značaja.

Poseban značaj predložene strukture ogleda se u stvaranju uslova za razvoj karijernog sistema zasnovanog na stručnosti. Jačanjem izvršilačkih radnih mesta i smanjenjem broja rukovodećih pozicija otvara se prostor za napredovanje kroz zvanje samostalnog savetnika i na izvršilačkim pozicijama, čime se omogućava da nosioci ključnih znanja napreduju kroz stručnu, a ne isključivo upravljačku liniju.

Ovakvim pristupom jača se motivacija zaposlenih, podstiče zadržavanje stručnog kadra i obezbeđuje dugoročna održivost sistema, što je od posebnog značaja u oblasti koja direktno utiče na kvalitet života građana.

Predložene izmene ne umanjuju obim poslova, već omogućavaju njihovo funkcionalnije uređenje, efikasnije korišćenje resursa i postepeno jačanje institucionalnih kapaciteta Odeljenja.

6.8. ODELJENJE INSPEKCIJA

1. Osnovne napomene

Odeljenje inspekcija broji 17 zaposlenih, od kojih je 15 učestvovalo u proceni tehničkih kompetencija. Delokrug rada obuhvata širok spektar inspekcijskih nadzora - komunalne delatnosti, građevinarstvo, zaštitu životne sredine, saobraćaj, turizam, sport i prosvetu - što ga čini jednom od funkcionalno najraznovrsnijih organizacionih jedinica u okviru gradske uprave.

Ciljni nivo kompetencija iznosi 3,18, što podrazumeva visok stepen samostalnosti, stručnosti i sposobnost za složeno upravno postupanje i donošenje odluka u različitim regulatornim oblastima.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Inspekcijski nadzor u komunalnim delatnostima		4	1	1	2.50
Inspekcijski nadzor u zaštiti životne sredine		2	1	1	2.75
Inspekcijski nadzor u turizmu		2		1	2.67
Inspekcijski nadzor u putevima i prevozu putnika u javnom saobraćaju		3	1	1	2.60
Nadzor nad realizacijom programa komunalnih preduzeća		2		1	2.67
Inspekcijski nadzor u sportu		1		1	3.00
Inspekcijski nadzor u građevinarstvu		4	1	1	2.50
Inspekcijski nadzor u prosveti		2	1	1	2.75
UKUPNO:	0	20	5	8

Analiza pokazuje da je struktura kompetencija dominantno oslonjena na srednji nivo (nivo 2), koji čini preko polovine ukupnih odgovora (20 od 33). Napredni nivo (3) je ograničeno zastupljen (5), dok je ekspertski nivo (4) prisutan (8), ali je u velikoj meri koncentrisan na mali broj izvršilaca, pre svega na nivou rukovodstva.

Po oblastima, uočava se stabilna operativna sposobnost u komunalnoj i građevinskoj inspekciji, ali i izraženi jazevi u manjim, specijalizovanim oblastima kao što su turizam, sport i nadzor nad programima javnih preduzeća. U ovim segmentima postoji zavisnost od pojedinaca, što predstavlja rizik za kontinuitet rada.

Postojeća organizaciona struktura sa više odseka odražava funkcionalnu podeljenost po oblastima nadzora, ali u uslovima ograničenog broja izvršilaca dovodi do povećane hijerarhijske složenosti i fragmentacije resursa.

Opšta ocena je da Odeljenje ima stabilnu operativnu osnovu, ali da je za jačanje institucionalnog kapaciteta neophodno proširenje baze nosilaca naprednih i ekspertskih kompetencija i funkcionalno povezivanje srodnih inspekcijskih poslova.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize, predlaže se organizacioni model u kojem Odeljenje inspekcija funkcioniše kao jedinstvena organizaciona celina bez postojećih unutrašnjih organizacionih jedinica (odseka).

Svi inspekcijski poslovi organizuju se kroz jasno definisana radna mesta po oblastima nadzora, uz mogućnost fleksibilnog angažovanja i međusobne podrške u skladu sa obimom posla i prioritetima.

Ključne oblasti inspekcijskog nadzora (komunalna, građevinska, saobraćajna, zaštita životne sredine, prosveta, turizam i sport) zadržavaju se kao funkcionalne celine, ali bez formalnog izdvajanja u posebne odseke.

Polazeći od predloženog funkcionalnog unapređenja organizacije rada Odeljenja inspekcija, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa novim modelom organizacije, koji je zasnovan na smanjenju fragmentacije po užim inspekcijskim oblastima i jačanju multidisciplinarnog pristupa, uz zadržavanje specijalizacije tamo gde je ona neophodna.

Postojeća radna mesta (br. izvršilaca)	Predlog novih radnih mesta (br. izvršilaca)	Napomene / integracije
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja inspekcija (1)	Zadržava rukovodeću i stratešku ulogu; jača funkciju koordinacije i razvoja kompetencija
Šef Odseka - komunalna i saobraćajna inspekcija (1)	-	Rukovodeća pozicija se ukida; koordinacija prelazi na načelnika
Komunalni inspektor (5)	Inspektor za komunalne delatnosti (5)	Zadržavaju se poslovi; uvodi se jasnija funkcionalna klasifikacija
Komunalni inspektor za trgovinu i zaštitu potrošača (1)	Inspektor za komunalne i srodne delatnosti (1)	Proširenje opsega poslova i integracija u jedinstvenu funkciju
Lokalni inspektor za drumski saobraćaj (1)	Inspektor za saobraćaj i puteve (1)	Funkcionalno povezivanje sa srodnim poslovima
Pripremni poslovi za inspekcijski nadzor (1)	Savetnik za analitičku i operativnu podršku inspekciji (2)	Jačanje analitičke funkcije i podrške inspektorima
Šef Odseka - građevinska inspekcija (1)	-	Ukidanje odseka; koordinacija centralizovana
Građevinski inspektor i inspektor puteva (4)	Inspektor za građevinarstvo i infrastrukturu (4)	Objedinjavanje srodnih nadležnosti
Građevinski inspektor (1)	Inspektor za građevinarstvo (1)	Zadržavanje specijalizacije
Koordinator administrativno-kancelarijskih poslova (1)	Savetnik za koordinaciju inspekcijskih postupaka (1)	Jačanje koordinacije i interne organizacije rada
Šef Odseka - prosvetna inspekcija (1)	-	Ukidanje rukovodećeg nivoa
Prosvetni inspektor (4)	Inspektor za društvene delatnosti (4)	Proširenje nadležnosti (prosveta, delom sport)
Šef Odseka - zaštita životne sredine (1)	-	Ukidanje rukovodećeg nivoa
Inspektor za zaštitu životne sredine (2)	Inspektor za zaštitu životne sredine (2)	Zadržava se kao specijalizovana oblast
Šef Odseka - sportska i turistička inspekcija (1)	-	Ukidanje odseka usled malog broja izvršilaca
Sportski inspektor (1)	Inspektor za društvene delatnosti (1)	Integracija u širu funkciju
Turistički inspektor (1)	Inspektor za privredne delatnosti (1)	Povezivanje sa srodnim inspekcijskim oblastima

Ovakvim usaglašavanjem radnih mesta obezbeđuje se prelaz sa visoko segmentiranog organizacionog modela na funkcionalno integrisan sistem inspekcijskog nadzora, u kojem se zadržava neophodna stručna specijalizacija, ali se istovremeno jača fleksibilnost, ravnomernija raspodela opterećenja i otpornost sistema na odsustvo pojedinaca.

Poseban značaj ima uvođenje jačih analitičkih i koordinacionih funkcija, čime se stvaraju preduslovi za sistemsko praćenje rizika, ujednačavanje prakse i postepeno podizanje ukupnog nivoa kompetencija unutar Odeljenja.

Usklađivanje radnih mesta podrazumeva:

• ukidanje svih pozicija šefova odseka i prenos koordinacionih funkcija na načelnika;

• zadržavanje inspektorskih pozicija uz jasniju specijalizaciju po oblastima;

• integraciju administrativnih i pripremnih poslova u jedinstvenu funkciju podrške inspekcijskom nadzoru;

• jasnije pozicioniranje složenijih inspekcijskih poslova kao radnih mesta višeg nivoa (samostalni savetnik), čime se otvara prostor za karijerni razvoj nosilaca znanja.

Ovakva struktura omogućava:

• ravnomerniju raspodelu opterećenja,

• bolju iskorišćenost postojećih kadrova,

• lakše formiranje timova za složene inspekcijske nadzore,

• smanjenje zavisnosti od pojedinaca u kritičnim oblastima.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Postojeća organizaciona struktura zasnovana na više odseka nastala je kao odraz različitih inspekcijskih oblasti, ali se u praksi pokazalo da ovakav model, u uslovima ograničenog broja izvršilaca, ne doprinosi optimalnoj efikasnosti rada.

Inspekcijski poslovi, iako formalno razdvojeni po oblastima, u praksi imaju značajan stepen međusobne povezanosti. Nadzori često zahtevaju koordinaciju više profila, brzu razmenu informacija i fleksibilno angažovanje resursa, što postojeća hijerarhijska struktura otežava.

Ukidanjem unutrašnjih organizacionih jedinica i prelaskom na integrisani model rada:

• pojednostavljuje se struktura upravljanja,

• skraćuju se linije odlučivanja,

• povećava se operativna fleksibilnost.

Poseban razlog za uvođenje ovakvog modela je potreba za smanjenjem zavisnosti od pojedinaca u kritičnim oblastima. Koncentracija znanja kod malog broja inspektora predstavlja rizik za kontinuitet rada, posebno u specijalizovanim oblastima kao što su turizam i sport. Novi model omogućava postepeno širenje znanja kroz tim i razvoj većeg broja nosilaca ključnih kompetencija.

Istovremeno, predložena struktura otvara prostor za jasnije definisanje karijernog puta zaposlenih. Uvođenjem složenijih izvršilačkih pozicija sa zvanjem samostalnog savetnika omogućava se:

• zadržavanje i motivisanje stručnjaka,

• prepoznavanje i vrednovanje ekspertskog znanja,

• jačanje unutrašnjih kapaciteta bez širenja rukovodeće strukture.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava da Odeljenje inspekcija zadrži stabilnost u operativnom radu, uz istovremeno jačanje stručnih kapaciteta, veću fleksibilnost i bolju institucionalnu otpornost na rastuće i sve složenije zahteve inspekcijskog nadzora.

6.9. ODELJENJE KOMUNALNE MILICIJE

1. Osnovne napomene

Odeljenje komunalne milicije broji 11 zaposlenih i predstavlja ključni operativni mehanizam gradske uprave za obezbeđivanje komunalnog reda, kontrolu primene propisa i neposredno postupanje na terenu. Njegov rad ima direktan uticaj na kvalitet javnog prostora, primenu odluka grada i poverenje građana u institucije.

Ciljni nivo kompetencija iznosi 2,53, što odražava potrebu za stabilnim nivoom samostalnosti u postupanju, uz doslednu primenu ovlašćenja u različitim operativnim situacijama.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Održavanje komunalnog i zakonom uređenog reda	1	3	6	1	2.64
Nadzor nad primenom komunalnih i srodnih propisa		4	5	2	2.82
Primena kontrolno-postupajućih mera i ovlašćenja komunalne milicije		6		5	2.91
Upravno-pravno postupanje i izrada akata	5	4		2	1.91
Nadzor u javnom gradskom, prigradskom i drugom lokalnom saobraćaju		9		2	2.36
Praćenje i kontrola funkcionisanja komunalnih delatnosti i infrastrukture	3	4		4	2.45
Operativno-interventno postupanje na terenu	1	6	3	1	2.36
Prekršajno postupanje i izvršenje akata	9		1	1	1.45
Analitika, izveštavanje, evidencije i kancelarijsko poslovanje		9		2	2.36
	19	45	15	20

Analiza pokazuje da je struktura kompetencija dominantno oslonjena na srednji nivo (nivo 2), koji čini gotovo polovinu ukupnih odgovora (45 od 99). Osnovni nivo (19) je značajno zastupljen, dok su napredni (15) i ekspertski nivoi (20) prisutni, ali koncentrisani kod manjeg broja zaposlenih.

U operativnim segmentima (komunalni red, kontrolno-postupajuće mere, intervencije) uočava se relativna stabilnost i prisustvo viših nivoa kompetencija. Nasuprot tome, u upravno-pravnom i prekršajnom postupanju uočava se izraženija koncentracija nižih nivoa kompetencija, što predstavlja potencijalni rizik za pravnu sigurnost i kontinuitet rada.

Postojeća organizaciona struktura razdvaja operativni (terenski) i administrativno-pravni deo rada kroz dva odseka. Iako je ova podela funkcionalno razumljiva, u praksi dovodi do razdvajanja procesa koji su suštinski povezani - od kontrole na terenu do pravne obrade i izvršenja.

Opšta ocena je da Odeljenje ima stabilnu operativnu osnovu, ali da je za dalje jačanje institucionalnog kapaciteta neophodno bolje povezivanje operativnih i pravnih funkcija, kao i širenje baze viših nivoa kompetencija.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od analize, predlaže se organizacioni model u kojem Odeljenje komunalne milicije funkcioniše kao jedinstvena organizaciona celina bez unutrašnjih odseka.

Operativni i upravno-pravni poslovi integrišu se u okviru jedinstvenog sistema rada, pri čemu se zadržava funkcionalna specijalizacija kroz radna mesta, ali bez formalne organizacione podele.

Koordinacija rada centralizuje se na nivou načelnika Odeljenja, što omogućava bolje povezivanje terenskog postupanja i pravne obrade predmeta, kao i efikasnije upravljanje resursima.

Poseban akcenat stavlja se na:

• jačanje upravno-pravne funkcije,

• povezivanje prekršajnog postupanja sa radom na terenu,

• uvođenje jasnijih nivoa odgovornosti kroz složenija izvršilačka radna mesta.

Postojeća radna mesta (br. izvršilaca)	Predlog novih radnih mesta (br. izvršilaca)	Napomene / integracije
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava rukovodeću i
		koordinacionu ulogu
Šef Odseka komunalne milicije (1)	-	Ukida se; koordinacija prelazi na načelnika
Glavni komunalni milicionar (3)	Samostalni savetnik - koordinator komunalne milicije (2)	Jačanje nosilaca znanja i koordinacije na terenu
Komunalni milicionar I (4), Komunalni milicionar (3)	Komunalni milicionar (7)	Integracija i fleksibilnija raspodela poslova
Šef Odseka za administrativno-pravne poslove (1)	-	Ukida se; integracija u jedinstvenu strukturu
Poslovi izvršenja prekršajnih naloga (1), Poslovi izvršenja rešenja (3)	Savetnik za upravno-pravne i prekršajne poslove (4)	Objedinjavanje pravne funkcije

Predloženim modelom obezbeđuje se:

• bolja povezanost terenskih i pravnih procesa,

• racionalnija struktura upravljanja,

• jačanje ekspertskih pozicija bez širenja hijerarhije,

• jasniji karijerni put (posebno kroz uvođenje samostalnog savetnika).

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Postojeća organizaciona struktura zasnovana na podeli na operativni i administrativno-pravni odsek ne odražava u potpunosti način na koji se poslovi komunalne milicije odvijaju u praksi.

Kontrola na terenu, izdavanje naloga, pokretanje postupaka i njihovo izvršenje predstavljaju jedinstven proces, koji zahteva kontinuiranu koordinaciju i brz protok informacija. Organizaciono razdvajanje ovih funkcija može dovesti do usporavanja postupaka, neusklađenosti u radu i smanjene efikasnosti.

Integracijom u jedinstvenu organizacionu celinu:

• pojednostavljuje se struktura upravljanja,

• ubrzava se postupanje,

• povećava se odgovornost za ishod postupka "od terena do izvršenja".

Poseban razlog za uvođenje novog modela je potreba za jačanjem upravno-pravnih i prekršajnih kompetencija. Ove oblasti su ključne za zakonitost rada, a analiza pokazuje da su trenutno koncentrisane kod manjeg broja zaposlenih.

Istovremeno, predložena struktura omogućava jasnije definisanje karijernog puta. Uvođenjem izvršilačkih radnih mesta višeg nivoa (samostalni savetnik) stvara se prostor da nosioci znanja preuzmu složenije zadatke i ulogu internih mentora, bez potrebe za proširenjem rukovodećih pozicija.

Na ovaj način:

• smanjuje se zavisnost od pojedinaca,

• podstiče se prenos znanja,

• jača institucionalna otpornost sistema.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava da Odeljenje komunalne milicije zadrži stabilnost u operativnom radu, uz značajno unapređenje pravne sigurnosti, efikasnosti postupanja i dugoročnog razvoja kadrovskih kapaciteta.

6.10. ODELJENJE ZA FINANSIJE

1. Osnovne napomene

Odeljenje za finansije broji 23 zaposlena i predstavlja centralnu organizacionu jedinicu za upravljanje budžetskim sistemom, finansijskim tokovima i kontrolom javnih sredstava u okviru gradske uprave. Nadležnosti Odeljenja obuhvataju pripremu i planiranje budžeta, izvršenje budžeta, finansijsko izveštavanje, kontrolu finansijskog poslovanja, upravljanje likvidnošću, vođenje računovodstvenih evidencija, kao i obračun plata, naknada i drugih primanja.

Pored navedenog, u funkcionalnom smislu, sa sistemom javnih finansija neposredno je povezana i oblast javnih nabavki, koja predstavlja ključni instrument realizacije budžetskih sredstava i upravljanja javnom potrošnjom. Iako je u postojećoj organizaciji ova funkcija pozicionirana van Odeljenja za finansije, njena priroda, regulatorni okvir i operativna povezanost ukazuju na potrebu integracije u okviru finansijskog sistema.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
1. Priprema i planiranje budžeta	6	4		2	1.83
2. Izrada odluke o budžetu i rebalansu budžeta	3	1	2	1	2.14
3. Finansijsko planiranje korisnika budžetskih sredstava		4	2	2	2.75
4. Programsko i rodno odgovorno budžetiranje	2	1	3		2.17
5. Izvršenje budžeta	1	5	5	2	2.62
6. Upravljanje gotovinskim sredstvima i likvidnošću	1	4	1	2	2.50
7. Raspodela sredstava indirektnim budžetskim korisnicima	2	3	2	2	2.44
8. Budžetsko računovodstvo i vođenje poslovnih knjiga	2	2	3	1	2.38
9. Kontrola finansijske dokumentacije i plaćanja	3	8	5	3	2.42
10. Obračun plata, naknada i drugih primanja	1		3	3	3.14
11. Finansijsko izveštavanje	6	7	2	1	1.88
12. Analiza finansijskih podataka i izveštaja	3	7	5		2.13
UKUPNO:	30	46	33	19

Analiza tehničkih kompetencija pokazuje da Odeljenje raspolaže stabilnom i uravnoteženom strukturom znanja, sa dominacijom srednjeg nivoa kompetencija (nivo 2), koji čini osnovu za pouzdano operativno funkcionisanje. Istovremeno, prisutan je i značajan broj zaposlenih na višem (3) i ekspertskom nivou (4), što obezbeđuje kontinuitet u složenijim finansijskim procesima.

Najveća stabilnost uočena je u oblastima izvršenja budžeta, kontrole finansijske dokumentacije, računovodstva i obračuna plata, gde postoji dovoljna raspodela znanja i relativno ravnomerna pokrivenost kompetencija. Ovi segmenti predstavljaju operativno jezgro finansijskog sistema i trenutno funkcionišu bez većih organizacionih rizika.

S druge strane, u oblastima pripreme i planiranja budžeta, finansijskog izveštavanja i analitike finansijskih podataka uočava se veća koncentracija zaposlenih na nižim nivoima kompetencija, uz ograničen broj nosilaca viših nivoa znanja. Ovo ukazuje na razvojni potencijal, ali i na potrebu za sistemskim jačanjem analitičke i strateške funkcije finansijskog upravljanja.

Posebno je značajno istaći da savremeni sistem javnih finansija sve više zahteva integrisan pristup koji povezuje budžetsko planiranje, izvršenje, kontrolu i javne nabavke. U tom kontekstu, postojeća organizaciona postavka ne obezbeđuje u potpunosti funkcionalnu povezanost ovih procesa.

Polazeći od navedenog, kao i od rezultata analize kompetencija i strukture poslova, pristupljeno je razmatranju unapređenja organizacionog modela Odeljenja sa ciljem jačanja analitičkih kapaciteta, bolje integracije finansijskih funkcija i unapređenja upravljanja javnim sredstvima.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od obima poslova, složenosti finansijskog sistema i broja zaposlenih, predlaže se zadržavanje postojeće organizacione strukture sa unutrašnjim organizacionim jedinicama (odsecima), uz ključnu izmenu koja se odnosi na integraciju javnih nabavki u okviru Odeljenja za finansije.

Predloženi model podrazumeva da Odeljenje funkcioniše kroz sledeće organizacione celine:

• Odsek za budžet

• Odsek za knjigovodstvo

• Odsek za obračun i likvidaturu plata, naknada i drugih primanja

• Odsek za trezor

• Odsek za javne nabavke (nova integrisana celina)

Ovakva struktura omogućava funkcionalno povezivanje svih ključnih segmenata upravljanja javnim finansijama - od planiranja do realizacije i kontrole.

Postojeća radna mesta	Predloženo radno mesto	Napomena
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Bez promene
Šef Odseka za budžet (1)	Šef Odseka za budžet (1)	Bez promene
Poslovi budžeta (5)	Poslovi budžeta (5)	Bez promene
Šef Odseka za knjigovodstvo (1)	Šef Odseka za knjigovodstvo (1)	Bez promene
Poslovi knjigovodstva (5)	Poslovi knjigovodstva (5)	Bez promene
Šef Odseka za obračun (1)	Šef Odseka za obračun (1)	Bez promene
Poslovi obračuna (6)	Poslovi obračuna (6)	Bez promene
Šef Odseka za trezor (1)	Šef Odseka za trezor (1)	Bez promene
Poslovi trezora (7)	Poslovi trezora (7)	Bez promene
Šef Odseka za javne nabavke (1)	Šef Odseka za javne nabavke (1)	Prenos iz drugog odeljenja
Pravni poslovi javnih nabavki (1)	Pravni poslovi javnih nabavki (1)	Integracija
Ekonomsko-pravni poslovi javnih nabavki (4)	Poslovi javnih nabavki (4)	Integracija i objedinjavanje

Predloženim rešenjem ne menja se suštinski broj izvršilaca, već se obezbeđuje funkcionalno povezivanje javnih nabavki sa budžetskim i finansijskim procesima.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predložena organizaciona struktura zasniva se na potrebi da se u okviru Odeljenja za finansije obezbedi potpuna funkcionalna integracija svih ključnih procesa upravljanja javnim sredstvima - od planiranja i alokacije, preko realizacije, do kontrole i izveštavanja.

Postojeća organizacija, u kojoj su javne nabavke izmeštene iz sistema finansija, ne odražava u dovoljnoj meri stvarnu povezanost ovih procesa. Javne nabavke predstavljaju ključni mehanizam realizacije budžeta, te njihovo organizaciono pozicioniranje van finansijskog sistema dovodi do funkcionalne fragmentacije, složenije koordinacije i potencijalnih neusklađenosti u planiranju i izvršenju javne potrošnje.

Integracijom javnih nabavki u okviru Odeljenja za finansije obezbeđuje se:

• jasna veza između planiranja budžeta i realizacije rashoda,

• bolja kontrola trošenja javnih sredstava,

• efikasnije upravljanje finansijskim rizicima,

• unapređenje transparentnosti i odgovornosti u javnim nabavkama.

Rezultati analize kompetencija ukazuju da Odeljenje poseduje stabilnu operativnu osnovu, ali i da postoji potreba za jačanjem analitičkih i strateških funkcija, posebno u oblastima pripreme budžeta, finansijskog izveštavanja i programskog budžetiranja. Novi organizacioni model omogućava da se ove funkcije dodatno osnaže kroz bližu povezanost sa procesima javnih nabavki i izvršenja budžeta.

Zadržavanjem postojećih odseka obezbeđuje se specijalizacija i stabilnost u ključnim finansijskim funkcijama, što je od posebnog značaja imajući u vidu obim i složenost poslova. Istovremeno, integracijom javnih nabavki stvara se jedinstven sistem upravljanja javnim finansijama koji omogućava efikasniju koordinaciju i bolje korišćenje postojećih kadrovskih resursa.

Dodatno, ovakva organizaciona postavka otvara prostor za dalji razvoj karijernog puta unutar Odeljenja, posebno kroz jačanje izvršilačkih radnih mesta koja mogu dostići nivo zvanja samostalnog savetnika u oblastima složenih finansijskih i analitičkih poslova. Na taj način se podstiče zadržavanje i razvoj ključnih kadrova i obezbeđuje kontinuitet institucionalnog znanja.

Zaključno, predložena organizaciona struktura obezbeđuje stabilnost u tekućem funkcionisanju, jača analitičke i strateške kapacitete, integriše ključne finansijske procese i stvara uslove za efikasnije, transparentnije i odgovornije upravljanje javnim sredstvima.

6.11. SLUŽBA ZA LOKALNU PORESKU ADMINISTRACIJU

1. Osnovne napomene

Služba za lokalnu poresku administraciju broji 13 zaposlenih i obavlja ključne poslove koji se odnose na utvrđivanje, kontrolu i naplatu lokalnih javnih prihoda, kao i vođenje poreskih evidencija i pružanje podrške poreskim obveznicima. Nadležnosti Službe obuhvataju vođenje registra poreskih obveznika, donošenje poreskih i upravnih akata, kancelarijsku i terensku kontrolu, naplatu prihoda, kao i upravljanje prihodima od zakupa i korišćenja nepokretnosti.

Reč je o organizacionoj jedinici koja ima direktan uticaj na prihodnu stranu budžeta i finansijsku stabilnost lokalne samouprave, zbog čega je njena funkcionalnost od sistemskog značaja.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Utvrđivanje lokalnih javnih prihoda	1	6	5	1	2.46
Vođenje registra poreskih obveznika	1	6	6		2.38
Kancelarijska i terenska poreska kontrola		3	6	1	2.80
Donošenje poreskih i upravnih akata		2	6	1	2.89
Naplata poreskih i drugih javnih prihoda	3	2	4		2.11
Naplata i upravljanje prih. od zakupa i korišćenja nepokretnosti		1	2		2.67
Izrada propisa iz oblasti lokalnih javnih prihoda	1			1	2.50
Pružanje stručne i pravne pomoći poreskim obveznicima		3	7	2	2.92
Izdavanje uverenja i potvrda	3	2	1	2	2.25
UKUPNO:	9	25	37	8

Analiza tehničkih kompetencija pokazuje da Služba raspolaže stabilnom i uravnoteženom strukturom znanja, sa dominacijom srednjeg (nivo 2) i višeg nivoa (nivo 3), kao i prisutnim ekspertskim kapacitetom (nivo 4). Ovakva struktura ukazuje na institucionalnu zrelost i sposobnost da se većina poslova obavlja samostalno, bez značajne zavisnosti od pojedinaca.

Posebno je značajno da su ključne funkcije kao što su utvrđivanje poreskih obaveza, donošenje akata i pružanje stručne pomoći poreskim obveznicima dobro pokrivene srednjim i višim nivoima kompetencija, što obezbeđuje zakonitost i stabilnost u radu.

S druge strane, u pojedinim oblastima, pre svega u naplati javnih prihoda, vođenju registra i izdavanju uverenja, uočava se nešto manji broj nosilaca ekspertskog nivoa, što ukazuje na potrebu za postepenim jačanjem ovih funkcija kroz razvoj srednjeg nivoa kompetencija.

U organizacionom smislu, Služba je trenutno podeljena na dva odseka, što u kontekstu ukupnog broja zaposlenih i međusobne povezanosti poslova ne predstavlja optimalan model. Poslovi utvrđivanja, kontrole, evidencije i naplate u praksi čine jedinstven proces poreske administracije koji zahteva kontinuiranu koordinaciju i fleksibilnu raspodelu zadataka.

Polazeći od navedenog, kao i od rezultata analize kompetencija, pristupljeno je razmatranju unapređenja organizacione strukture u pravcu pojednostavljenja, jačanja izvršilačkih kapaciteta i boljeg korišćenja postojećih kadrovskih resursa.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od ukupnog broja zaposlenih, funkcionalne povezanosti poslova i stabilne strukture kompetencija, predlaže se organizacioni model u kojem Služba za lokalnu poresku administraciju funkcioniše kao jedinstvena organizaciona celina, bez unutrašnjih organizacionih jedinica (odseka).

Ovakvim modelom omogućava se:

• direktnija koordinacija poslova,

• fleksibilnija raspodela zadataka,

• bolje korišćenje postojećih stručnih kapaciteta,

• jačanje izvršilačkih radnih mesta.

Koordinacija svih aktivnosti centralizuje se na nivou šefa Službe, dok se poslovi organizuju po funkcionalnim celinama (utvrđivanje, kontrola, naplata, evidencije), bez formalnog organizacionog razdvajanja.

Postojeća radna mesta	Predloženo radno mesto	Napomena
Šef Službe (1)	Šef Službe (1)	Upravlja radom Službe
Šef Odseka za utvrđivanje, kontrolu i knjigovodstvo (1)	-	Radno mesto se ukida
Šef Odseka za naplatu (1)	-	Radno mesto se ukida
Poreski inspektor (6)	Poreski inspektor (6)	Jačanje uloge - mogućnost napredovanja
Inspektor naplate (2)	Poslovi utvrđivanja, kontrole i naplate (2)	Integracija funkcija
Poslovi poreske evidencije (2)	Poslovi poreske evidencije i izveštavanja (2)	Bez suštinske promene
Poslovi pripreme podataka (1)	Poslovi poreske administracije (1)	Širi opis poslova
Kancelarijski poslovi (1)	Kancelarijski poslovi (1)	Bez promene
Poslovi knjigovodstva/naplate (1)	Poslovi finansijske evidencije (1)	Objedinjavanje

Predloženim modelom zadržava se ukupan broj izvršilaca, ali se ukidaju rukovodeće pozicije na nivou odseka, čime se otvara prostor za jačanje stručnih, izvršilačkih radnih mesta.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predložena organizaciona struktura zasniva se na potrebi da se obezbedi jednostavniji, fleksibilniji i funkcionalno integrisan model rada u oblasti lokalne poreske administracije.

Analiza postojeće organizacije pokazala je da podela na više odseka unutar relativno malog broja zaposlenih ne doprinosi značajno efikasnosti rada, već u pojedinim situacijama dovodi do nepotrebne hijerarhijske složenosti i usporene koordinacije aktivnosti. Poslovi utvrđivanja, kontrole, evidencije i naplate lokalnih javnih prihoda u praksi predstavljaju jedinstven proces koji zahteva kontinuiranu saradnju i međusobnu zavisnost izvršilaca.

Ukidanjem unutrašnjih organizacionih jedinica i uspostavljanjem jedinstvene Službe obezbeđuje se:

• brža i efikasnija koordinacija poslova,

• fleksibilnija raspodela zadataka u skladu sa opterećenjem,

• smanjenje administrativnih i upravljačkih slojeva,

• bolje korišćenje postojećih kadrovskih resursa.

Rezultati analize kompetencija ukazuju da Služba već poseduje dovoljno razvijen srednji i viši nivo znanja, što omogućava da se deo koordinacionih funkcija sa rukovodećeg nivoa prenese na izvršioce. Ovo stvara uslove za jačanje profesionalne odgovornosti i samostalnosti u radu.

Posebno značajan aspekt predložene organizacije je otvaranje prostora za dalji razvoj karijernog puta zaposlenih. Ukidanjem rukovodećih pozicija na nivou odseka, stvaraju se uslovi za jačanje izvršilačkih radnih mesta, uključujući mogućnost da nosioci ključnih kompetencija napreduju u zvanja samostalnih savetnika. Ovim se omogućava da karijerni napredak bude zasnovan na stručnosti i znanju, a ne isključivo na upravljačkim pozicijama.

Istovremeno, ovakva organizaciona postavka doprinosi smanjenju zavisnosti od pojedinaca, jer se znanje i odgovornost ravnomernije raspoređuju unutar tima, čime se jača institucionalna otpornost Službe.

Zaključno, predložena organizaciona struktura obezbeđuje zadržavanje postojeće operativne stabilnosti, uz unapređenje efikasnosti rada, jačanje stručnih kapaciteta i stvaranje uslova za dugoročni razvoj i modernizaciju lokalne poreske administracije.

6.12. ODELJENJE ZA OPŠTU UPRAVU

1. Osnovne napomene

Odeljenje za opštu upravu predstavlja jednu od ključnih organizacionih jedinica gradske uprave, sa nadležnostima koje obuhvataju vođenje matičnih knjiga i evidencija ličnih stanja građana, izdavanje javnih isprava, vođenje biračkog spiska, administrativnu podršku, kao i komunikaciju sa građanima u okviru svakodnevnih upravnih postupaka. Ovi poslovi čine osnovu neposrednog kontakta uprave sa građanima i imaju direktan uticaj na percepciju efikasnosti, dostupnosti i pravne sigurnosti javne uprave.

Postojeća organizaciona struktura Odeljenja zasniva se na više užih organizacionih celina (odseka), formiranih prema teritorijalnom i funkcionalnom principu. Iako ovakva postavka omogućava pokrivanje različitih oblasti rada, analiza pokazuje da je struktura delimično fragmentisana, sa izraženim razdvajanjem poslova koji su u praksi međusobno tesno povezani. Posebno je uočljivo razdvajanje matičnih poslova po teritorijalnom principu, kao i izdvajanje administrativnih i pravnih poslova u više manjih organizacionih jedinica.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Vođenje matičnih knjiga i evidencija ličnih stanja građana	1	3	14		2.72
Izdavanje javnih isprava na osnovu matičnih evidencija		3	14	1	2.89
Prevođenje i službena komunikacija na jezicima nacionalnih manjina				1	4.00
Vođenje biračkog spiska i podrška izbornim procesima		1	2	1	3.00
Pružanje stručne podrške mesnim zajednicama i mesnim kancelarijama					/
Upravljanje dokumentacijom i administrativna podrška	4	9	5	1	2.16
UKUPNO:	5	16	35	4

Analiza tehničkih kompetencija pokazuje da Odeljenje poseduje stabilnu operativnu osnovu, sa dominantnim nivoom 3, što ukazuje na sposobnost samostalnog i pouzdanog obavljanja većine poslova. U oblastima vođenja matičnih knjiga i izdavanja javnih isprava prisutan je visok nivo stručnosti, što omogućava kontinuitet i kvalitet usluga građanima. Istovremeno, uočen je ograničen broj zaposlenih na početnom nivou, što može predstavljati izazov za dugoročnu kadrovsku održivost, kao i relativno mali broj ekspertskih nosilaca znanja, što ukazuje na prostor za dalje jačanje stručne dubine.

Poseban nalaz odnosi se na izostanak evidentiranih aktivnosti u oblasti podrške mesnim zajednicama, iako su ovi poslovi predviđeni sistematizacijom. Ovo ukazuje na potrebu za jasnijim organizacionim pozicioniranjem i definisanjem ove funkcije. Takođe, funkcija komunikacije na jezicima nacionalnih manjina oslonjena je na jednog zaposlenog, što predstavlja potencijalni rizik u pogledu kontinuiteta.

Polazeći od navedenog, kao i od potrebe za funkcionalnim unapređenjem organizacije rada, razmatrana je mogućnost racionalizacije postojeće strukture, uz istovremeno integrisanje poslova besplatne pravne pomoći, koji po svojoj prirodi pripadaju oblasti opšte uprave i neposrednog rada sa građanima.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija i uočenih organizacionih karakteristika, predlaže se funkcionalno pojednostavljena organizaciona struktura Odeljenja za opštu upravu, bez formiranja većeg broja odseka, s obzirom na ukupan broj zaposlenih i prirodu poslova.

Predloženi model zasniva se na jačanju jedinstvene organizacione celine, u okviru koje se poslovi grupišu prema funkcionalnim oblastima, a ne kroz više formalnih organizacionih jedinica. Ovakvo rešenje omogućava veću fleksibilnost u raspodeli poslova, efikasniju koordinaciju i racionalnije korišćenje kadrovskih kapaciteta.

U okviru Odeljenja zadržava se rukovodeća struktura (načelnik i koordinator), dok se postojeći odseci transformišu u funkcionalne grupe poslova:

• poslovi matičnih knjiga i evidencija (objedinjeni bez teritorijalne podele),

• poslovi izdavanja javnih isprava i administrativne podrške,

• poslovi biračkog spiska i izborne podrške,

• poslovi podrške mesnim zajednicama,

• poslovi besplatne pravne pomoći.

Posebno značajna izmena odnosi se na integraciju poslova besplatne pravne pomoći u okvir Odeljenja za opštu upravu. Ovi poslovi, koji su u postojećoj strukturi bili pozicionirani u okviru Odeljenja za ljudske resurse i pravne poslove, organizaciono se premeštaju u Odeljenje za opštu upravu, imajući u vidu njihovu prirodu i direktnu usmerenost ka građanima.

Za obezbeđivanje kontinuiteta rada, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa predloženim modelom:

Postojeća radna mesta	Predlog novih radnih mesta	Napomene
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava rukovodeću funkciju
Koordinator (1)	Koordinator za upravne postupke i FUK (1)	Jačanje kontrolne i standardizacione uloge
Šefovi odseka (4)	Samostalni savetnici - koordinatori oblasti (3-4)	Ukidanje formalnih odseka, jačanje stručnih nosilaca
Matičari i zamenici	Matičari / zamenici matičara (bez promene broja)	Funkcionalno objedinjavanje
Administrativni poslovi	Administrativna podrška (grupisana)	Fleksibilnija raspodela
Poslovi biračkog spiska	Savetnik/mlađi savetnik - izborni poslovi	Zadržavanje funkcije
Poslovi MZ	Savetnik - poslovi mesnih zajednica	Jasnije pozicioniranje
Šef odseka pravne pomoći (1)	Samostalni savetnik - pravna pomoć (1)	Integracija u Odeljenje
Poslovi pravne pomoći (2)	Savetnik - pravna pomoć (2)	Bez promene broja

Predloženom strukturom Odeljenje postaje funkcionalno integrisana organizaciona celina, u kojoj se poslovi obavljaju kroz jasno definisane oblasti, ali bez nepotrebnog organizacionog usložnjavanja.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture zasnovan je na potrebi za racionalizacijom postojećeg organizacionog modela, unapređenjem koordinacije poslova i jačanjem funkcionalne povezanosti aktivnosti u okviru Odeljenja.

Analiza je pokazala da postojeća struktura sa više odseka ne odgovara u potpunosti stvarnom obimu i prirodi poslova, kao ni broju zaposlenih. U praksi, značajan deo aktivnosti zahteva kontinuiranu saradnju između različitih organizacionih jedinica, što u uslovima formalne podele može dovesti do fragmentacije procesa i smanjene efikasnosti.

Predloženim modelom ukida se višak organizacionih nivoa i uvodi funkcionalni pristup organizaciji rada, čime se omogućava brža komunikacija, lakša raspodela poslova i veća prilagodljivost u odnosu na potrebe rada. Istovremeno, uvođenjem većeg broja radnih mesta u zvanju samostalnih savetnika omogućava se jačanje stručnog sloja i stvaranje nosilaca razvoja unutar Odeljenja.

Poseban razlog za izmenu odnosi se na integraciju poslova besplatne pravne pomoći. Ovi poslovi, po svojoj prirodi, predstavljaju deo opšte upravne funkcije i direktno su usmereni ka građanima. Njihovo pozicioniranje u okviru Odeljenja za opštu upravu omogućava veću dostupnost usluga, bolju povezanost sa upravnim postupcima i efikasniju organizaciju rada.

Dodatno, predložena struktura omogućava jasnije pozicioniranje funkcija koje su u analizi prepoznate kao nedovoljno razvijene ili nedovoljno vidljive, kao što su podrška mesnim zajednicama i upravljanje administrativnim procesima. Na ovaj način obezbeđuje se ravnomerniji razvoj svih funkcija u okviru Odeljenja.

Rezultati analize kompetencija ukazuju da Odeljenje ima stabilan operativni kapacitet, ali da postoji prostor za jačanje ekspertskog nivoa i proširenje baze početnih kompetencija. Predložena organizaciona struktura stvara uslove za postepeni razvoj kadrova, bolju raspodelu znanja i smanjenje zavisnosti od pojedinaca u ključnim oblastima.

Zaključno, predložena organizaciona struktura ne menja suštinu poslova koje Odeljenje obavlja, već ih funkcionalno uređuje na način koji omogućava veću efikasnost, bolju koordinaciju i dugoročnu kadrovsku održivost. Ovakvim pristupom Odeljenje za opštu upravu dobija stabilniju i fleksibilniju osnovu za dalji razvoj, uz očuvanje kvaliteta usluga koje pruža građanima.

6.13. ODELJENJE ZA ZAJEDNIČKE POSLOVE

1. Osnovne napomene

Odeljenje za zajedničke poslove predstavlja organizacionu jedinicu sa izrazito horizontalnom funkcijom u sistemu gradske uprave, čiji delokrug rada obuhvata administrativno-tehničku podršku, kancelarijsko poslovanje, upravljanje dokumentacijom, arhiviranje, informisanje građana, kao i poslove odbrane, vanrednih situacija, bezbednosti i održavanja infrastrukture. Ovi poslovi, iako pratećeg karaktera, imaju suštinski značaj za kontinuitet rada, urednost upravnih postupaka i ukupnu funkcionalnu stabilnost uprave.

Postojeća organizaciona struktura Odeljenja zasniva se na više odseka koji su formirani prema različitim funkcionalnim i delimično heterogenim kriterijumima (pisarnica, brzi odgovori, odbrana i vanredne situacije, bezbednost i vozni park). Iako ovakav model formalno pokriva sve oblasti rada, analiza pokazuje da postoji određeni stepen organizacione fragmentacije i neujednačenosti u grupisanju poslova. Pojedine srodne funkcije su razdvojene, dok su druge, po prirodi različite, objedinjene u okviru istih organizacionih celina.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Evidentiranje i klasifikacija dokumenata		4	9	4	3.00
Vođenje evidencija i registara	1	7	6	5	2.79
Arhiviranje i digitalizacija dokumentacije	2	3	5	1	2.45
Operativna podrška i informisanje građana		4	3	1	2.63
Podrška odbrani i civilnoj zaštiti	2		1	2	2.60
Održavanje infrastrukture i opreme	5	3	2	1	1.91
	10	21	26	14

Analiza tehničkih kompetencija ukazuje da Odeljenje u celini ima stabilnu i uravnoteženu strukturu znanja, sa dominacijom srednjeg i višeg nivoa kompetencija. Posebno su dobro razvijene funkcije kancelarijskog poslovanja, evidencija i registara, kao i upravljanja dokumentacijom, gde postoji kontinuitet između nivoa kompetencija i dovoljna širina znanja. Ovo obezbeđuje pouzdanost i zakonitost u administrativnim procesima.

S druge strane, u oblasti održavanja infrastrukture i opreme uočena je izraženija koncentracija na nižim nivoima kompetencija, što ukazuje na ograničen kapacitet za razvoj i unapređenje tehničke podrške. Slično tome, funkcije odbrane i vanrednih situacija oslanjaju se na uži krug nosilaca viših kompetencija, što može predstavljati potencijalni rizik u specifičnim okolnostima.

Polazeći od navedenih nalaza, kao i od potrebe za racionalizacijom i jasnijim funkcionalnim povezivanjem poslova, pristupilo se razmatranju optimizacije organizacione strukture Odeljenja.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od karaktera poslova i rezultata analize kompetencija, predlaže se funkcionalno pregrupisavanje postojećih organizacionih celina u okviru Odeljenja, uz zadržavanje ograničenog broja odseka koji odražavaju prirodne i logički povezane oblasti rada.

Predložena organizaciona struktura zasniva se na četiri funkcionalne celine:

1. Odsek za kancelarijsko poslovanje i upravljanje dokumentacijom

Obuhvata poslove pisarnice, prijema stranaka, obrade podnesaka, elektronske pisarnice, arhiviranja, vođenja evidencija i dostave. U okviru ovog odseka objedinjuju se svi procesi koji se odnose na tok dokumentacije, čime se obezbeđuje jedinstven sistem upravljanja dokumentima i veća efikasnost u radu.

2. Odsek za podršku građanima i komunikaciju

Obuhvata poslove "brzih odgovora", informisanja građana i saradnje sa investitorima. Ovim se funkcija komunikacije sa građanima jasnije pozicionira kao posebna oblast, sa potencijalom za dalje unapređenje kvaliteta usluga i transparentnosti rada uprave.

3. Odsek za odbranu, vanredne situacije i bezbednost

Objedinjuje poslove odbrane, civilne zaštite, bezbednosti i zaštite na radu. Ovakvim rešenjem se povezuju funkcije koje su po svojoj prirodi usmerene na upravljanje rizicima i bezbednosnim aspektima rada, čime se obezbeđuje bolja koordinacija i jasnija odgovornost.

4. Odsek za tehničke poslove i održavanje

Obuhvata poslove voznog parka, održavanja opreme i instalacija, umnožavanja materijala i druge tehničke poslove. Ovim se izdvaja tehnička funkcija kao posebna celina, što omogućava njeno postepeno jačanje i razvoj.

U skladu sa predloženim modelom, izvršeno je usaglašavanje radnih mesta:

Postojeća radna mesta	Predlog novih radnih mesta	Napomene
Načelnik Odeljenja (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava rukovodeću funkciju
Šef pisarnice (1)	Šef odseka za kancelarijsko poslovanje (1)	Proširena nadležnost
Zaposleni u pisarnici i arhivi	Savetnici/referenti - dokumentacija	Objedinjeni poslovi
Dostavljači	Dostavljači (bez promene)	Zadržavanje funkcije
Šef "brzih odgovora" (1)	Šef odseka za podršku građanima (1)	Funkcionalno proširenje
Poslovi komunikacije	Savetnici - komunikacija sa građanima	Jasnija pozicija
Šef odbrane (1)	Šef odseka za bezbednost i vanredne situacije (1)	Objedinjavanje funkcija
Poslovi odbrane i VS	Savetnici/saradnici - bezbednost	Bez promene broja
Šef voznog parka (1)	Šef odseka za tehničke poslove (1)	Podizanje nivoa zvanja po potrebi
Vozači, održavanje, umnožavanje	Nameštenici - tehnički poslovi	Zadržavanje strukture
Obezbeđenje	Nameštenici - obezbeđenje	Bez promene

Predloženom strukturom zadržava se funkcionalni kontinuitet, ali se uvodi jasnija organizaciona logika i smanjuje fragmentacija.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture zasnovan je na potrebi za funkcionalnim uređenjem i racionalizacijom postojećeg modela, uz očuvanje stabilnosti u obavljanju poslova.

Analiza je pokazala da postojeća organizacija sadrži elemente neujednačenog grupisanja poslova, gde su pojedine srodne funkcije razdvojene, a druge objedinjene bez jasne funkcionalne logike. Ovo može dovesti do otežane koordinacije, neravnomernog opterećenja i ograničene mogućnosti za razvoj pojedinih oblasti.

Predloženim modelom uspostavlja se jasna funkcionalna podela na četiri ključne oblasti, čime se obezbeđuje bolja preglednost, efikasnija koordinacija i jasnija raspodela odgovornosti. Istovremeno, omogućava se da svaka od ovih oblasti bude dalje razvijana u skladu sa svojim specifičnostima.

Poseban značaj ima izdvajanje tehničkih poslova u posebnu organizacionu celinu. Analiza kompetencija je pokazala da je ova oblast najosetljivija u pogledu strukture znanja, te se ovim rešenjem stvara osnov za njeno sistemsko jačanje i modernizaciju.

Takođe, objedinjavanje poslova odbrane, vanrednih situacija i bezbednosti omogućava integrisan pristup upravljanju rizicima, što je od posebnog značaja u uslovima složenih bezbednosnih izazova.

Rezultati analize kompetencija potvrđuju da Odeljenje ima stabilan operativni kapacitet i da nije izloženo neposrednim rizicima u funkcionisanju. Predložene izmene stoga nisu usmerene na rešavanje kritičnih problema, već na unapređenje organizacione efikasnosti i stvaranje uslova za dalji razvoj.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava jasnije funkcionalno uređenje Odeljenja za zajedničke poslove, bolju koordinaciju aktivnosti i racionalnije korišćenje kadrovskih resursa, uz očuvanje stabilnosti i pouzdanosti u obavljanju svih ključnih funkcija koje podržavaju rad gradske uprave.

6.14. ODELJENJE ZA DRUŠTVENE DELATNOSTI

1. Osnovne napomene

Odeljenje za društvene delatnosti obavlja poslove od neposrednog značaja za ostvarivanje prava i interesa građana u ključnim oblastima javnih politika, uključujući socijalnu zaštitu, obrazovanje, kulturu, sport, informisanje, rad sa osetljivim društvenim grupama, saradnju sa civilnim sektorom i verskim zajednicama, kao i demografsku i populacionu politiku.

Delokrug rada Odeljenja obuhvata i značajnu finansijsko-plansku funkciju, uključujući učešće u pripremi budžeta, praćenje aproprijacija i realizaciju programa u oblasti društvenih delatnosti. Prema važećoj sistematizaciji, Odeljenje je organizovano kroz tri odseka, međutim analiza pokazuje da je:

• realan broj izvršilaca značajno manji od sistematizovanog (približno 50% popunjenosti),

• postojeća struktura organizaciono fragmentisana u odnosu na raspoložive kadrovske kapacitete,

• veliki broj različitih politika koncentrisan u ograničenom broju izvršilaca.

Ukupno 10 zaposlenih učestvovalo je u proceni tehničkih kompetencija (3 samostalna savetnika, 6 savetnika i 1 viši referent). Ciljni nivo kompetencija iznosi 2,92.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Planiranje i sprovođenje društvenih politika	1	2	1	4	3.00
Normativno i upravno postupanje u društvenim delatnostima	2	1	1	5	3.00
Finansijsko planiranje i praćenje društvenih delatnosti	2	1		6	3.11
Nadzor i praćenje u društvenim delatnostima	1		1	3	3.20
Koordinacija saradnje sa civilnim sektorom i verskim zajednicama			1	3	3.75
Zaštita kulturnih dobara i kulture				3	4.00
Administrativno postupanje i ostvarivanje javnih interesa građana	2			4	3.00
Socijalna inkluzija i podrška osetljivim grupama		2		5	3.43
UKUPNO:	8	6	4	33

Analiza raspodele tehničkih kompetencija pokazuje izrazito visok udeo najvišeg nivoa (nivo 4), koji čini dominantnu kategoriju u skoro svim oblastima. Ovakva struktura odstupa od uobičajenih obrazaca u javnoj upravi i ukazuje na moguću subjektivnost u samoproceni zaposlenih.

Istovremeno, ukupna raspodela kompetencija nije uravnotežena. Srednji i napredni nivoi (2 i 3), koji predstavljaju osnovu za stabilan operativni rad i razvoj kadrova, relativno su slabo zastupljeni. Ovo ukazuje da, bez obzira na formalno visok nivo procenjenih kompetencija, postoji rizik da operativni kapacitet Odeljenja nije u potpunosti razvijen.

Posmatrano po oblastima, uočava se nekoliko strukturnih karakteristika:

• Koncentracija znanja - pojedine oblasti (kultura, saradnja sa civilnim sektorom) formalno imaju isključivo ekspertski nivo, što ukazuje na mali broj nosilaca znanja i visok rizik zavisnosti od pojedinaca.

• Nedostatak razvojne baze - u većini oblasti izostaje kontinuitet između osnovnog, srednjeg i naprednog nivoa, što ograničava prenos znanja i razvoj kadrova.

• Funkcionalna preopterećenost - posebno u segmentu socijalne politike, gde je veliki broj različitih javnih politika koncentrisan u okviru ograničenog broja izvršilaca.

Iako prosečne vrednosti kompetencija formalno dostižu ili premašuju ciljni nivo (2,92), struktura ukazuje da Odeljenje funkcioniše kao "elitistička jedinica" sa izraženim osloncem na pojedince, umesto kao sistemski uravnotežena organizaciona celina.

Postojeća organizaciona struktura sa više odseka, u uslovima malog broja izvršilaca i delimično popunjene sistematizacije, dodatno usložnjava funkcionisanje i dovodi do:

• fragmentacije poslova,

• neefikasne raspodele resursa,

• nepotrebnog širenja rukovodećih pozicija.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize, predlaže se model u kojem Odeljenje za društvene delatnosti funkcioniše kao jedinstvena organizaciona celina bez unutrašnjih organizacionih jedinica (odseka). Svi poslovi organizuju se kroz funkcionalno definisana radna mesta, uz jasnu tematsku podelu, ali bez formalne hijerarhijske segmentacije.

Ključni principi novog modela:

• ukidanje odseka i rukovodećih pozicija nižeg nivoa

• jačanje izvršilačkih radnih mesta

• uvođenje širih funkcionalnih oblasti umesto uskih specijalizacija

• racionalizacija broja izvršilaca u skladu sa realnim stanjem

Postojeća radna mesta	Predlog novih radnih mesta	Napomena
Načelnik (1)	Načelnik Odeljenja (1)	Zadržava stratešku i koordinacionu ulogu
Šefovi odseka (3)	-	Ukidaju se
Socijalna zaštita, inkluzija, manjine (više pozicija)	Savetnik za socijalnu politiku i inkluziju (3)	Objedinjavanje srodnih funkcija
Romi, migracije, manjine	Savetnik za osetljive grupe i ljudska prava (2)	Integracija politika
Obrazovanje, mladi	Savetnik za obrazovanje i mlade (1)	Zadržava se funkcija
Sport	Savetnik za sport i omladinu (1)	Funkcionalno proširenje
Kultura, civilni sektor, verske zajednice	Savetnik za kulturu i partnerstva (1)	Objedinjavanje
Finansije (3)	Savetnik za finansijsko upravljanje programima (2)	Racionalizacija
Administrativni poslovi	Viši referent za administrativnu podršku (1)	Centralizovana podrška

Ključni efekti predložene strukture

• smanjenje broja rukovodećih pozicija

• bolja iskorišćenost postojećih kadrova

• jačanje operativnog nivoa rada

• smanjenje zavisnosti od pojedinaca

• otvaranje prostora za karijerni razvoj kroz složenija izvršilačka radna mesta.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Postojeća organizaciona struktura zasnovana na više odseka nije usklađena sa realnim kadrovskim kapacitetima Odeljenja. U uslovima delimično popunjene sistematizacije, ovakav model dovodi do nepotrebne hijerarhijske složenosti i neefikasnog korišćenja resursa.

Poslovi u oblasti društvenih delatnosti, iako tematski različiti, u praksi su visoko međusobno povezani. Realizacija programa, rad sa korisnicima, saradnja sa institucijama i praćenje finansiranja zahtevaju integrisan pristup i kontinuiranu koordinaciju, što postojeća struktura sa odsecima otežava.

Ukidanjem odseka i uvođenjem funkcionalno integrisanog modela:

• pojednostavljuje se upravljanje,

• skraćuju se linije odlučivanja,

• povećava se fleksibilnost u raspodeli poslova.

Poseban razlog za uvođenje novog modela je potreba da se prevaziđe zavisnost od pojedinaca, koja je identifikovana kroz analizu kompetencija. Koncentracija ekspertskog znanja u uskom krugu zaposlenih predstavlja rizik za kontinuitet rada i stabilnost sistema.

Istovremeno, predložena struktura omogućava jasnije definisanje karijernog puta:

• umesto povećanja rukovodećih pozicija, uvode se složenija izvršilačka radna mesta,

• omogućava se zadržavanje i razvoj stručnjaka,

• jača se institucionalni kapacitet bez povećanja organizacione složenosti.

Zaključno, predložena organizaciona struktura omogućava da Odeljenje za društvene delatnosti zadrži stabilnost u obavljanju svojih nadležnosti, uz istovremeno unapređenje operativne efikasnosti, bolju raspodelu resursa i jačanje ukupnog institucionalnog kapaciteta za sprovođenje složenih javnih politika na lokalnom nivou.

6.15. SLUŽBA SKUPŠTINE GRADA, GRADONAČELNIKA I GRADSKOG VEĆA

1. Osnovne napomene

Služba Skupštine grada, Gradonačelnika i Gradskog veća obavlja stručne, normativno-pravne, organizacione i administrativno-tehničke poslove koji su od suštinskog značaja za funkcionisanje najviših organa grada. Delokrug rada obuhvata pripremu i izradu pojedinačnih akata, organizaciju i tehničku podršku sednicama Skupštine i Gradskog veća, vođenje zapisnika i evidencija, kao i poslove u vezi sa pristupom informacijama od javnog značaja i izdavanjem Službenog lista.

Služba ima 14 sistematizovanih radnih mesta, od kojih je 9 zaposlenih učestvovalo u proceni tehničkih kompetencija. Ciljni nivo kompetencija iznosi 2,86, što ukazuje na potrebu da većina poslova bude obavljana samostalno i pouzdano, uz prisustvo naprednih znanja u složenijim normativno-pravnim i organizacionim procesima.

TEHNIČKE KOMPETENCIJE	1	2	3	4
Priprema i izrada pojedinačnih akata	5		2	2	2.11
Vođenje zapisnika i protokola		6		3	2.67
Priprema i obrada sednica i akata	2	3	2	2	2.44
Arhiviranje i upravljanje evidencijama	2	3	1	1	2.14
Uređivanje i izdavanje Službenog lista grada	3		1	1	2.00
Ostvarivanje prava na pristup informacijama od javnog značaja		1		2	3.33
Tehnička priprema i obrada službene dokumentacije	2	3	2	2	2.44
UKUPNO:	14	16	8	13

Analiza pokazuje da je struktura kompetencija izrazito neuravnotežena, imajući u vidu da prvi i četvrti nivo trebaju da budu na oko 15%, dok drugi i treći na oko 35% od ukupnog broja odgovora. Sa jedne strane, prisutna je relativno široka baza zaposlenih na nižim nivoima kompetencija, dok je sa druge strane evidentiran značajan broj odgovora na najvišem nivou. Istovremeno, napredni nivo, koji bi trebalo da predstavlja noseći sloj stručnosti, zastupljen je u manjoj meri. Ovakva raspodela ukazuje na polarizaciju znanja i na situaciju u kojoj se operativni rad oslanja na ograničen broj nosilaca složenijih kompetencija.

Posebno je uočljiv jaz u oblasti pripreme i izrade pojedinačnih akata, koja predstavlja jednu od ključnih funkcija Službe. U ovoj oblasti dominira početni nivo kompetencija, što ukazuje na ograničenu sposobnost šireg kruga zaposlenih da samostalno učestvuju u normativno-pravnim poslovima. Slično tome, u oblastima arhiviranja i upravljanja evidencijama, kao i uređivanja i izdavanja Službenog lista, prisutan je ograničen broj nosilaca znanja, što ukazuje na potencijalnu zavisnost od pojedinaca i rizik za kontinuitet rada.

Sa druge strane, poslovi vođenja zapisnika i protokola, kao i tehničke pripreme dokumentacije, pokazuju stabilniji nivo razvijenosti, što obezbeđuje kontinuitet u obavljanju svakodnevnih aktivnosti. Oblast pristupa informacijama od javnog značaja izdvaja se po visokom nivou kompetencija, ali je istovremeno ograničena na mali broj izvršilaca, što predstavlja strukturni rizik.

U celini posmatrano, Služba raspolaže funkcionalnim kapacitetom za obavljanje svojih nadležnosti, ali je taj kapacitet neravnomerno raspoređen i u značajnoj meri oslonjen na pojedince. Dodatno, relativno visoka zastupljenost ekspertskog nivoa nije u potpunosti usklađena sa prirodom poslova, što može ukazivati na određeni stepen subjektivnosti u proceni kompetencija.

2. Predlog organizacione strukture i usaglašavanje radnih mesta

Polazeći od rezultata analize kompetencija, postojeće organizacione strukture i stvarnog načina funkcionisanja Službe, predlaže se organizacioni model koji podrazumeva njeno funkcionisanje kao jedinstvene organizacione celine, bez postojećih unutrašnjih organizacionih jedinica.

Postojeća podela na tri odseka formalno odražava različite segmente rada, ali se u praksi poslovi obavljaju kroz kontinuiranu i blisku saradnju, uz značajno preklapanje aktivnosti. Poslovi pripreme sednica, izrade akata i administrativno- tehničke podrške predstavljaju funkcionalno povezan proces koji zahteva koordinaciju i fleksibilnost, a ne organizaciono razdvajanje.

U cilju obezbeđivanja funkcionalnog prelaska na predloženi model organizacije rada, izvršeno je usaglašavanje postojećih radnih mesta sa novom organizacionom logikom, zasnovanom na integraciji srodnih poslova, smanjenju hijerarhijskih nivoa i jačanju izvršilačkih pozicija. U nastavku je prikazan pregled ključnih promena:

Postojeća radna mesta	Predlog novih radnih mesta	Napomene
Rukovodilac Službe (1)	Rukovodilac Službe (1)	Zadržava rukovodeću i koordinacionu ulogu
Šefovi odseka (3)	-	Ukidanje rukovodećeg nivoa
Sekretar Gradskog veća (1)	Sekretar Gradskog veća (1)	Zadržava ključnu normativno-pravnu funkciju
Poslovi stručne pripreme sednica (2)	Savetnik za normativno-pravne i stručne poslove (2)	Jačanje funkcije izrade akata
Poslovi pripreme sednica (1)	Savetnik za pripremu i koordinaciju sednica (1)	Integracija poslova Skupštine i Veća
Poslovi tehničke pripreme (2)	Viši referent za tehničku i organizacionu podršku (2)	Objedinjavanje tehničkih poslova
Poslovi pristupa informacijama (2)	Savetnik za pristup informacijama i upravne postupke (1-2)	Jačanje i racionalizacija funkcije
Koordinator administrativnih poslova (1)	Savetnik za koordinaciju i upravljanje dokumentacijom (1)	Jačanje kontrole tokova dokumentacije
Administrativni radnici (2)	Administrativno-tehnički izvršioci (1-2)	Optimizacija broja
Tehnički sekretar (1)	Viši referent za podršku rukovodstvu (1)	Zadržavanje funkcije
Kafe kuvarice (2)	Nameštenici (1-2)	Racionalizacija u skladu sa potrebama

Predloženim modelom ukidaju se pozicije šefova odseka, a koordinacija rada centralizuje se na nivou rukovodioca Službe. Istovremeno, zadržava se ključna uloga sekretara Gradskog veća kao nosioca složenih normativno-pravnih poslova.

Izvršilačka radna mesta se funkcionalno profilišu tako da obuhvate šire, ali međusobno povezane oblasti rada. Poslovi pripreme i izrade akata, organizacije sednica i pravne podrške integrišu se u okviru savetničkih pozicija, čime se stvaraju uslovi za jačanje normativno-pravne funkcije. Tehnička i administrativna podrška organizuje se kao jedinstvena funkcionalna celina, sa jasnijom podelom uloga i većom mogućnošću uzajamne zamene izvršilaca.

Posebna pažnja usmerava se na racionalizaciju broja izvršilaca u administrativno-tehničkim poslovima, imajući u vidu da je značajan deo radnih mesta upražnjen, kao i na jačanje funkcije upravljanja dokumentacijom i koordinacije procesa rada.

Ovakvim pristupom obezbeđuje se jednostavnija i preglednija organizaciona struktura, jasnija raspodela odgovornosti i bolje korišćenje postojećih kadrovskih kapaciteta, uz istovremeno očuvanje ključnih funkcija Službe.

3. Razlozi za uspostavljanje nove organizacione strukture

Predlog nove organizacione strukture zasnovan je na potrebi da se postojeći model prilagodi realnom obimu poslova i raspoloživim kadrovskim kapacitetima. Analiza je pokazala da trenutna struktura sa više odseka i rukovodećih pozicija, u odnosu na broj aktivnih izvršilaca, dovodi do nepotrebne hijerarhijske složenosti i ograničene fleksibilnosti u organizaciji rada.

Istovremeno, uočena neravnomerna raspodela kompetencija i zavisnost od pojedinaca u ključnim oblastima ukazuju na potrebu za jačanjem šire baze znanja i ravnomernijim razvojem stručnih kapaciteta. Postojeći model ne podstiče dovoljno prenos znanja i ne omogućava optimalno korišćenje postojećih resursa.

Ukidanjem unutrašnjih organizacionih jedinica i integracijom poslova u okviru jedinstvenog organizacionog okvira stvaraju se uslovi za jednostavnije upravljanje, brže donošenje odluka i efikasniju koordinaciju aktivnosti. Ovakva struktura omogućava i veću otpornost sistema na odsustvo pojedinaca, jer se znanja i odgovornosti raspoređuju na širi krug zaposlenih.

Poseban značaj predloženog modela ogleda se u stvaranju uslova za razvoj karijernih puteva kroz jačanje izvršilačkih pozicija. Umesto širenja rukovodećeg sloja, težište se stavlja na razvoj stručnih zvanja i postepeno podizanje nivoa kompetencija, što omogućava zadržavanje i motivisanje kvalitetnih kadrova.

Predložene izmene ne umanjuju obim poslova koje Služba obavlja, već imaju za cilj njihovo funkcionalno uređenje i efikasnije izvršavanje. Uspostavljanjem jednostavnije, fleksibilnije i stručnije orijentisane organizacione strukture stvaraju se preduslovi za stabilnije funkcionisanje Službe i jačanje njene uloge u podršci radu Skupštine grada, Gradonačelnika i Gradskog veća.

7. ZAKLJUČCI I PREPORUKE

Polazeći od sprovedene analize organizacione strukture, funkcionalne raspodele poslova i strukture kompetencija zaposlenih, može se zaključiti da Gradska uprava u celini funkcioniše stabilno i da većina organizacionih jedinica poseduje dovoljan operativni kapacitet za obavljanje poslova iz svoje nadležnosti. Svakodnevni upravni, administrativni i stručni poslovi realizuju se kontinuirano i u skladu sa važećim propisima, što ukazuje na postojanje institucionalne pouzdanosti i funkcionalne osnove sistema.

Istovremeno, analiza je pokazala da postoje određene strukturne karakteristike koje utiču na ukupnu efikasnost organizacije rada i koje predstavljaju prostor za dalje unapređenje. Ove karakteristike ne dovode u pitanje tekuće funkcionisanje uprave, ali ukazuju na potrebu za postepenim organizacionim prilagođavanjem u cilju jačanja strateškog kapaciteta, bolje koordinacije poslova i dugoročne održivosti sistema.

U tom kontekstu, ključni zaključci analize mogu se sagledati kroz nekoliko međusobno povezanih aspekata.

Pre svega, uočena je fragmentacija pojedinih funkcionalno povezanih poslova, koji su u postojećoj organizacionoj strukturi raspoređeni u više organizacionih jedinica. Iako ovakva raspodela ne onemogućava izvršavanje poslova, ona u praksi može dovesti do složenije koordinacije, usporavanja procesa i delimičnog preklapanja nadležnosti. Ovo je naročito izraženo u oblastima koje po svojoj prirodi predstavljaju jedinstvene funkcionalne celine, kao što su upravljanje ljudskim resursima, razvojni poslovi ili pojedini segmenti administrativne podrške.

U okviru sistemske revizije organizacione strukture uočeno je da određene funkcije sa horizontalnim delokrugom, koje imaju za cilj podršku radu celokupne uprave, u praksi imaju nejasno definisane odgovornosti i preklapaju se sa zadacima drugih rukovodećih pozicija. Ovo ukazuje na potencijalnu potrebu za racionalizacijom i preciznijom definicijom delokruga poslova, kako bi se obezbedila jasna odgovornost i efikasnija koordinacija unutar uprave.

Dalje, analiza institucionalnog pozicioniranja pojedinih funkcija ukazuje na potrebu jasnijeg razgraničenja između horizontalnih i sektorskih poslova. Funkcije koje imaju opšti karakter i pružaju podršku celokupnom sistemu uprave u pojedinim slučajevima su organizaciono vezane za uže sektorske celine, što može ograničiti njihovu dostupnost i ujednačenost u primeni procedura. Jačanje ovih funkcija na nivou celokupne uprave predstavlja važan preduslov za unapređenje unutrašnje koordinacije i standardizaciju rada.

Kao primer, funkcija zamenika načelnika, koja po svojoj prirodi predstavlja delokrug nadzora i koordinacije u odsutnosti načelnika, pokazuje delimično preklapanje sa radom drugih rukovodilaca i upravljačkih mehanizama. U cilju optimizacije rada, preporučuje se razmatranje integracije ovih aktivnosti u postojeće organizacione jedinice ili preciznija definicija zadataka koji se tiču kontinuiteta rada i koordinacije, uz očuvanje institucionalnog kapaciteta u okviru sistemske revizije organizacije.

Posebno značajan nalaz odnosi se na strukturu kompetencija zaposlenih. Iako u većini organizacionih jedinica postoji stabilan operativni nivo znanja i veština, uočena je izvesna koncentracija ekspertskih kompetencija kod ograničenog broja zaposlenih, uz nedovoljno razvijen srednji nivo u pojedinim oblastima. Ovakva struktura može predstavljati rizik u pogledu kontinuiteta rada i ukazuje na potrebu sistematskog razvoja kadrova, pre svega kroz jačanje srednjeg i naprednog nivoa kompetencija.

Pored toga, uočene su i određene neravnoteže u raspodeli poslova i organizacionoj složenosti, koje se ogledaju u postojanju većeg broja manjih organizacionih jedinica sa relativno uskim delokrugom. Ovakva struktura može dovesti do povećanja administrativnih procedura i otežane komunikacije, bez značajnog doprinosa efikasnosti rada.

Polazeći od navedenih zaključaka, preporuke za unapređenje organizacije rada Gradske uprave usmerene su na postepeno, funkcionalno i održivo unapređenje postojećeg sistema, bez narušavanja njegove stabilnosti.

U tom smislu, kao prioritetna mera izdvaja se funkcionalno objedinjavanje srodnih poslova u okviru jedinstvenih organizacionih celina, gde god to priroda poslova dozvoljava. Ovakvo rešenje omogućava jednostavniju koordinaciju aktivnosti, jasniju raspodelu odgovornosti i efikasnije korišćenje raspoloživih kadrovskih kapaciteta.

U skladu sa ciljem unapređenja organizacione efikasnosti, racionalizacija ovakvih funkcija treba se tretirati kao deo sistemske optimizacije organizacione strukture. Tako definisan pristup omogućava održavanje kontinuiteta rada, jasne odgovornosti i transparentnosti procesa, bez narušavanja stabilnosti Gradske uprave.

Istovremeno, potrebno je jasnije pozicionirati funkcije koje imaju horizontalni karakter, kako bi bile dostupne svim organizacionim jedinicama pod jednakim uslovima i kako bi se obezbedila ujednačena primena propisa i procedura u okviru celokupne uprave.

U oblasti upravljanja ljudskim resursima, poseban značaj ima uvođenje sistemskog pristupa razvoju kompetencija, koji podrazumeva planirano jačanje srednjeg i naprednog nivoa znanja, prenos ekspertskih znanja unutar organizacije i postepeno smanjivanje zavisnosti od pojedinaca. Ovo je od ključnog značaja za dugoročnu institucionalnu otpornost i stabilnost sistema.

Dalje, preporučuje se racionalizacija unutrašnje organizacione strukture u pravcu smanjenja nepotrebne hijerarhijske razgranatosti, uz zadržavanje jasne linije odgovornosti i upravljanja. Ovakvim pristupom obezbeđuje se brža komunikacija, efikasnije donošenje odluka i veća transparentnost u radu organizacije.

Konačno, posebnu pažnju potrebno je posvetiti jačanju funkcija koje predstavljaju infrastrukturnu i operativnu podršku sistemu, kao što su kancelarijsko poslovanje, upravljanje dokumentacijom, tehnička podrška i pojedini specijalizovani inspekcijski poslovi. Iako ove funkcije u velikoj meri funkcionišu stabilno, njihovo dalje unapređenje predstavlja važan preduslov za ukupnu efikasnost uprave.

Zaključno, može se konstatovati da predložena organizaciona unapređenja ne predstavljaju radikalnu promenu postojećeg sistema, već njegovo funkcionalno unapređenje zasnovano na uočenim potrebama i realnim kapacitetima. Ovakvim pristupom obezbeđuje se kontinuitet u radu, uz istovremeno postepeno jačanje institucionalnih kapaciteta, unapređenje organizacione efikasnosti i stvaranje uslova za dugoročan i održiv razvoj Gradske uprave.